Feedback als motor voor persoonlijke ontwikkeling

Ik herinner me een project in een omnichannel retail bedrijf (type: Media Markt – Coolblue – Bol.com…, dus gericht op verkoop en omzet) uit 2016, waarin in eerste instantie geen sprake was van feedback op het leerproces van de individuele werknemer. Het ging om de opleiding “de dualiteit van klantvriendelijkheid en klantgerichtheid”.

In het verleden (eind jaren ’90) viel deze opleiding onder de noemer “assertiviteit” en toen ging het om een klassikale cursus van 3 dagen.

Na de millenniumwissel werd “change” stilaan een dagelijks ingrediënt van de L&D aanpak in bedrijven, terwijl er in de academische wereld nauwelijks veranderingen, evoluties of aanpassingen merkbaar waren. In de bedrijfswereld daarentegen waren er “baanbrekende” evoluties binnen de L&D wereld. Plots was niet meer het aantal uitgewerkte en georganiseerde cursussen, trainingen en opleidingen de evaluatieve parameter om het L&D management op te beoordelen, maar wel het effect van deze acties op Business niveau. De meerderheid van de L&D teams (waarvan de naam beter tot “opleidingscel” zou worden omgedoopt) schreeuw(d)en hun onkunde en onvermogen uit: “Hoe durfde het bedrijfsmanagement hun vaardigheden en doeltreffendheid in vraag te stellen? Bijvoorbeeld door het eisen van een becijferde (zelf)evaluatie van hun opleidingsbeleid! Was er dan geen vertrouwen in hun kunde en professioneel vormingsbeleid?!”

In deze wereld vol zoektochten waren vernieuwing en innovatie sleutelwoorden binnen de L&D wereld. Plots kende “blended learning” een steile opgang zonder voorgaande. Dit buzz woord zorgde voor een ware omwenteling in de opleidingswereld binnen het bedrijfsleven. Bij nader inzicht was het enkel een extrapolatie van de natuurlijke leermethodes (waarmee ik 40 jaar geleden opgegroeid ben) naar de elektronische wereld van het e-gebeuren.

Ik herinner me dat in die omstandigheden de driedaagse cursus “assertiviteit” werd omgevormd tot een gemengde leervorm, waarbij het leertraject bestond uit een voorafgaande e-learning module – waarin alle theoretische aspecten, zoals het DESC principe, vervat zaten – aangevuld met enerzijds een asynchrone communicatie (e-mail) met de coach (ja, inderdaad, ook de functietitels “opleider”, “leraar”, “trainer”, “lesgever”… dekte de lading niet meer) en anderzijds een aantal case studies die als input voor de twee contactmomenten (workshops, verdiepingssessies…, jaja, we zijn inventief, hoor) – 2 halve dagen met een tussenspan van minstens 3 weken om de opgedane ervaring te toetsen aan de werkelijkheid – met gerichte rollenspellen, gebaseerd op de feedback (!) van de leerders op hun e-learning ervaring en hun praktijkervaring in de tussenperiode van 3 weken. Zowel het bedrijfsmanagement als de werknemers waren tevreden, want deze aanpak was kosten en tijdsbesparend (in die respectievelijke volgorde, natuurlijk), maar over het leereffect, het leerrendement, de ROI van het leerproces werd met geen woord gerept. De L(&D) teams hielden de boot af en het management dobberde mee op de golven van de nieuwe leertechnologieën die hun ingang vonden in de bedrijfsopleidingen. Nu hadden ze de trein niet gemist, zoals in de era van die verduiveldse e-learning!

Maar niemand had rekening gehouden met de jonge managers die doorgroeiden naar het topmanagement en ABC hoog in het (economische) vaandel droegen (en dragen). Niemand doorgrondde de wensen en grieven van Generation Y & Z! En plots was (en is) het bedrijf in voortdurende change! En plotse wilden (jonge) werknemers hun L&D in eigen handen nemen. En plots zaten (en zitten) het L&D team met de handen in het haar, want zij zijn de voortrekkers van de change, zij moeten de change voorbereiden en ervoor zorgen dat deze in goede banen kan geleid worden, zij moeten vermijden dat ontevreden (en meestal gemotiveerde en getalenteerde) werknemers het bedrijf verlaten omdat er onvoldoende L&D materiaal aanwezig is om zichzelf te ontplooien, te ontwikkelen en te groeien! Nieuwe leertechnologieën zien het daglicht (Serious Games, gamification, microlearning, videorollenspellen, MOOCs, COOCs, Activity Based Learning, Project Based Learning…) en er wordt steeds meer ingezet op collaboratief leren en social learning… maar toch lijken de huidige generaties nog op hun honger te blijven zitten. Tijdens een verkennend onderhoud met de HR Director van een succesvolle en groeiende grote speler in de retail wereld leerde ik dat steeds meer verkopers het groeiende en bloeiende omnichannel bedrijf, behept met meerdere Client Awards, verlieten. Uit de exit gesprekken blijkt dat het vaak om jonge werknemers gaat, die aangeven dat één van de belangrijkste redenen om het bedrijf te verlaten niet het loon maar wel het gebrek aan feedback en mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling is. Zij betreuren dat er zo weinig feedback momenten ingebouwd zijn en dat de povere feedback bovendien vaak niet uitnodigend, noch bevredigend, noch constructief is.

Ik herinner me dat we enkele jaren geleden de cursus “assertiviteit” omgevormd hebben naar een opleiding “klantvriendelijkheid en klantgerichtheid” maar dan wel opgesplitst naar een verzameling deelvaardigheden zoals bv. “actief luisteren”, “herformuleren”, “focussen”, “klantgericht afsluiten”… Elke microcompetentie vormt het leerdoel van 1 week, zodat na 6 weken het overkoepelende leerdoel bereikt is en de te overbruggen kloof tussen de aanwezige en de benodigde (vanuit het standpunt van de Business Goals vertaald naar een learner centric aanpak) vaardigheid gedicht is. Dankzij nieuwe technologieën en o.a. videorollenspellen zijn de leerders nog slechts 5 tot 10 minuten per week met één facet van hun persoonlijke ontwikkeling bezig. Bovendien hebben ze de volledige controle over hun persoonlijke ontwikkeling want ze beslissen waar en wanneer ze het doen, hoe vaak ze het opnieuw doorlopen, hoelang ze ermee bezig zijn én wanneer ze het zelf als zijnde goed te bestempelen om het te onderwerpen aan de feedback van peers, coaches en/of managers. Op dat punt treedt de verrijkende invloed en ervaring uit de academische wereld de corporate learning binnen. Dit geeft het persoonlijk ontwikkelingsproces van elke werknemer een extra dimensie, die een hoge waarde aan hun verdere ontplooiing en groei zal toevoegen. Maar vaak botst het L&D team op een muur van tegenstand en weigering in de bedrijfswereld, want werknemers willen zich meestal niet zonder slag of stoot blootstellen aan peer to peer feedback van collega’s en/of directe managers. In de academische wereld echter kijken studenten hier meestal reikhalzend naar uit, want de feedback van hun professoren en gelijkgestemde medestudenten is hun motor om hun leerproces, procesaanpak en persoonlijke ontwikkeling bij te sturen en in de juiste richting te sturen, en dit dankzij de constructieve (!) feedback van peers en/of coaches. Over enkele jaren beginnen deze jongeren de bedrijfswereld binnen te stromen. So be prepared!

Ik herinner me meerdere projecten in succesvolle retail bedrijven waar feedback als leerinstrument zijn plaats heeft gevonden. We hebben er geen bergen voor moeten verzetten. Een mentaliteits”change” en een nieuwe mindset (deze van een growth learning company) met een goed onderbouwde voorafgaandelijke opleiding om mensen te leren hoe zich open te stellen voor feedback en hoe feedback te geven volgens de regels van de kunst, volstonden. Deze bedrijven halen er dagdagelijks voordeel uit dat hun werknemers zich willen en kunnen openstellen voor het geven en ontvangen van feedback, en dit beperkt zich niet tot het persoonlijk ontwikkelingsproces. Observatie heeft uitgewezen dat deze werknemers dit gedrag ook gaan vertonen in hun professionele activiteiten.

Ik herinner me dat we morgen een nieuwe dimensie aan het persoonlijk ontwikkelingsproces van de individuele werknemer zullen toevoegen… They are ready for the change and they are ready to change! But are you?

Het doelpubliek? Wie of wat is dat?

« Ik heb hier een cursus die ik al jaren geef maar ik heb daar echt geen tijd meer voor. Kan je die omzetten naar een e-learning module? Ik zal je de PowerPointpresentatie sturen. En ah ja, ik heb ook nog wat losse notities. Ik zal ze kopiëren en inscannen en ze je per mail sturen. Oké? »

Je denkt misschien dat ik dit uit mijn duim zuig of dat ik dit heb opgediept uit mijn lange termijn geheugen. Wel, niets is minder waar. Het is een deel van een gesprek dat ik begin januari 2017 in een grote onderneming heb gehoord.

Ook de repliek van de opleidingsconsulente was veelzeggend: “Oké, Paul, we maken er werk van. Ik laat je nog iets weten.”

En deze gang van zaken is geen alleenstaand feit, nee, het is schering en inslag in de bedrijfswereld. Het is betreurenswaardig want iedereen kent toch op zijn minst het ADDIE-model?! Of heb ik het hier al niet bij het rechte eind?

Enigszins benieuwd naar haar aanpak, vroeg ik de opleidingsconsulente hoe ze het project van Paul verder zou aanpakken. Haar “voor de hand liggende antwoord” was: “Zodra Paul de presentatie heeft gestuurd, zetten we die om met een Rapid Learning tool, we voegen zijn notities toe en nog enkele quizvragen op het einde. Daarna zetten we de module op het LMS.”

Haar antwoord verraste me helemaal niet, want daarvoor heb ik deze aanpak al te vaak gezien. Toch kon ik het niet laten om te vragen wie het doelpubliek van de module was. “De mensen op de afdelingen waarvan hij de manager is.” En daarmee was het draaiboek voor de module klaar.

De vraag die ik me vaak stel, is: “Hoe kunnen L&D teams opleidingen en opleidingstrajecten ontwikkelen als ze zelfs hun doelpubliek niet kennen?” Als ik even grasduin in de antwoorden die ik al gekregen heb, telkens als ik deze vraag gesteld heb bij de aanvang van nieuwe projecten, dan valt het toch wel op hoe weinig er rekening gehouden wordt met deze parameter. Ziehier een kleine bloemlezing:

Ø  Dat is toch niet belangrijk (HR Manager van 47 jaar, 2015)

Ø  Ze moeten zich maar aanpassen aan de leervorm die we aanbieden (opleidingsconsulente van 33 jaar, 2016)

Ø  Ze hebben geen keuze, ze MOETEN de module doorlopen (bedrijfspsychologe van 29 jaar, in 2016)

Ø  We hebben toch vooral Generation Y in ons personeelsbestand; dus weten we toch hoe en waar ze leren (Senior Learning Consultant van 45 jaar, 2017)

Ø  Ze moeten het maar doen na de werkuren of in het weekend. Tijdens de werkuren is er geen tijd voor. Alles staat op het LMS en op Intranet. (L&D Manager van 41 jaar, 2016)

Ik begin me soms zelfs af te vragen of ik de enige - of één van de weinigen - ben die een gedetailleerde beschrijving van het doelpubliek als een conditio sine qua non bestempel om een L&D project tot een succes te doen uitgroeien.

Hoe kan je een doeltreffend opleidingstraject uitwerken voor jonge toekomstige managers om tijdens de onboarding de kloof tussen de bestaande soft skills en de gewenste of benodigde soft skills te dichten als je je doelpubliek niet kent? Hoe kan je het juiste evenwicht tussen distance learning, peterschap, intervisie, coaching door senior managers, opleidingen in een assessment center, microlearning en/of andere leervormen bepalen in je opleidingstraject als je niet weet voor wie je uitwerkt?

Je moet je doelpubliek kennen en dit zo gedetailleerd mogelijk. Het volstaat NIET te weten dat er 20% Babyboomers zijn en 50% tot Generation X en 30% tot Generation Y (Millennails) behoren. Wat zijn hun leergewoonten, waar en wanneer willen ze leren, hoe willen ze leren, hoe denken ze over collaboratief leren, hoe belangrijk is sociaal contact voor hen, wat zijn hun drijfveren, wat motiveert hen om te beginnen met leren en om ermee door te gaan, worden ze gedreven door uitdagingen, competitie…?

Download hier een overzicht van mogelijke vragen die je kunnen helpen bij het gedetailleerd bepalen van je doelpubliek. Deze lijst heeft geenszins het oogmerk volledig te zijn. Alle aanvullingen zijn van harte welkom. Je kan ze me via mail sturen.

Niet voor elk type opleiding (e-learning, c-learning, v-learning…) zijn alle vragen even relevant natuurlijk maar ieder kan er naar eigen willekeur uit putten. Sommige vragen leunen ook dicht aan bij een TNA (Training Needs Analysis) en maken daardoor het verdere voorbereidende proces, nl. het voeren van de behoefteanalyse en het opstellen van de leerdoelstellingen, eenvoudiger.

Wat is de waarde van een "goede training" nog?

Het wordt steeds duidelijker dat de snel veranderende business strategie en de almaar toenemende concurrentiedruk steeds meer eisen stellen aan de L&D teams binnen organisaties. Deze verschuivingen hebben een duidelijke invloed op het opleidingsbeleid, zeker binnen de meest concurrentiële en snelst groeiende bedrijven. De zoektocht naar een symbiose van snel veranderende business goals en continue verbetering van de concurrentiële slagkracht enerzijds en de noden en prioriteiten van de werknemers in hun zoektocht naar een snelle verhoging van hun productiviteit en een efficiënte invulling van hun beperkte tijd anderzijds is uitgemond in een steile opgang van het online leren. We zien een steeds groter aandeel van het digitale leren in het blended learning concept.

Deze verschuiving omvat 2 aspecten: enerzijds de reden(en) waarom digital learning een steeds belangrijker aandeel binnen de blended learning aanpak inneemt en anderzijds de impact van deze nieuwe waarden binnen organisaties op het klassikale trainen.

Laten we eerst eens kijken naar de redenen waarom online leervormen steeds meer opgewaardeerd worden. Er is natuurlijk de evolutie van de technologie die een belangrijke rol speelt. Maar er is meer! We begrijpen steeds beter hoe het brein van de leerder werkt en we hebben voortdurend nieuwe kennis over “attention spans” (wist je dat een goudvis zich 9 seconden op 1 gegeven kan focussen terwijl de mens dat slechts gedurende 8 seconden kan) en “cognitive overload” (waarom spelen niet alle instructional designers onvoorwaardelijk in op de verschillende delen van ons geheugen om ons leervermogen zo volledig mogelijk te benutten?!), om er maar enkele te noemen. Deze vooruitgang in diverse domeinen heeft ertoe bijgedragen dat de nieuwe leervormen, zoals serious games en het gebruik van speltechnieken (gamification), video learning (onder allerlei vormen) en microlearning zo veel succes oogsten, niet enkel bij de ontwerpers van leermateriaal met behulp van deze technieken, maar ook bij de leerders! En terecht, mits ze doordacht in leertrajecten geïntegreerd worden. Deze leervormen zijn bovendien vaak kostenbesparend en lenen zich perfect tot een op maat uitgestippeld persoonlijk leertraject. Enkele andere voordelen zijn de eenvoud van opvolging en tracking via een LMS, de gunstige invloed op de ROI, de mogelijkheid voor de leerder om een leereenheid telkens opnieuw te doorlopen of een serious game opnieuw te spelen (tot de leerder ZELF beslist dat hij tevreden is over zijn behaalde niveau of zijn geboekte vooruitgang), de beschikbaarheid van de informatie (die voor het ganse doelpubliek identiek dezelfde is) altijd en overal. En ten slotte, vaak is het gemakkelijker om voor digitale leervormen een USP aan te bieden.

Een USP… Ook in het verkoopsgesprek over klassikale trainingen is dit argument niet meer weg te denken, zeker niet in (middel)grote bedrijven. Veel organisaties bevriezen hun budget voor L&D al enkele jaren, wat betekent dat er jaarlijks meer moet verwezenlijkt worden met hetzelfde budget als het jaar voordien om aan de opleidingsbehoeften te kunnen blijven voldoen. Daarom moeten de kosten van de opleidingen gedrukt worden, wat meestal uitmondt in hetzij minder hetzij goedkoper opleidingen. Wat echter voor steeds meer opleidingscentra een probleem vormt, is het feit dat steeds meer organisaties op zoek zijn naar steeds kortere klassikale opleidingen. De kostprijs van deze laatste is vaak torenhoog in vergelijking met andere, meer digitale leertrajecten. Denk maar eens aan een tweedaagse opleiding voor 360 managers, verspreid over 3 vestigingen (en vergeet ook het loon van dit personeel niet in de berekening te verwerken!). In een latere post op deze blog zal ik terugkomen op enkel voorbeelden hieromtrent. Maar zoals zonet gezegd, zijn organisaties op zoek naar meer doeltreffende en goedkopere opleidingen. En hier komen digitale leervormen of hulpmiddelen zoals collaboratief leren, het gebruik van forums, blogs, wiki’s… weer op de proppen.

De keuze van de geschikte externe partner voor de klassikale opleidingen, ateliers, workshops, coaching sessies… neemt steeds meer tijd in beslag bij de verantwoordelijken binnen Human Resources. Vroeger volstond het label een “goede training” te verzorgen om contracten in de wacht te slepen of te zien verlengen, maar vandaag hebben ook opleidingscentra onontbeerlijke nood aan een onderscheidende USP om de aandacht van organisaties naar zich toe te trekken.

Naar de toekomst toe zullen enkel “blended” opleidingsorganisaties met opmerkelijke USP’s de op gang zijnde evolutie overleven.

Een onderschatte leervorm: de kracht van webinars

In de loop van dit jaar kregen we volgende opdracht: een winkelketen van verzorgings- en schoonheidsproducten vroeg ons of we één van hun opleidingsbehoeften konden herzien en alternatieven formuleren.

De desbetreffende opleidingsnood was de opleiding van alle winkelmanagers en hun personeel telkens er een nieuwe lijn van verzorgings- of schoonheidsproducten aan het gamma werd toegevoegd. De bestaande leervorm bestond erin dat er eerst een team van topverkopers en/of -vertegenwoordigers van de keten werd opgeleid en dat deze dan het hele land doorkruisten om het doelpubliek op bepaalde plaatsen te verzamelen en op te leiden. De kosten hiervan konden aardig oplopen: huur van zalen, voorzien van een hapje en een drankje, verplaatsingskosten van deelnemers en opleiders, opvangen van afwezige personeel in elke shop, investering werktijd… En deze situatie deed zich 3 tot 6 maal per jaar voor.

Na een diepgaande behoefteanalyse deden we het volgende voorstel aan het L&D team van de keten: regelmatig kleine e-learning modules maken en deze beschikbaar maken op een LMS, wat het team zou toelaten om tracking te doen omtrent de persoonlijke investering van ieder individu in de leeromgeving!

Eerlijk gezegd vond ik deze oplossing nog zo slecht niet, want de vaste kosten voor de organisatie van de infosessies en de verplaatsingskosten vervielen op die manier. Bovendien zouden de personeelsleden ook veel minder tijd afwezig zijn van hun werkplaats en kon iedereen haast op hetzelfde moment opgeleid worden.

Na een eerste doorgedreven evaluatiefase hebben we nog wat gesleuteld aan het eerste voorstel: enerzijds besloten we een Rapid Learning tool te gebruiken om de e-learning modules te maken (het ging immers om een vaak terugkerende activiteit) en anderzijds zagen we af van het gebruik van een LMS. De reden daartoe was dat de modules een inherente motivatie in zich droegen: het personeel moest de informatie uit de modules kennen om hun job te kunnen doen en dus zouden ze deze uit eigen beweging wel doorlopen. We plaatsten de modules op het Intranet, dat een veelvuldig geraadpleegde tool binnen de keten bleek te zijn. Het bedrijf kende ons de opdracht toe om de modules aan te leveren.

Tijdens de testfase stuitten we echter op een probleem, nl. de communicatie tussen het team van topverkopers/-vertegenwoordigers en het winkelpersoneel als dit laatste vragen had omtrent de producten, verliep stroef en geenszins efficiënt. De deskundigen waren immers niet eenvoudig te bereiken tijdens hun werkzaamheden, zo bleek, en voor Q&A sessies leken ze niet echt warm te lopen (we weten allen dat dergelijke sessies enkel goed werken als iedereen er met volle overtuiging aan deelneemt, en niet als het wordt opgelegd).

Maar toen dacht ik: waarom integreren we de Q&A sessies en de over te brengen kennis van de e-learning modules niet in één leervorm in plaats van er een leertraject van te maken? En dat hebben we ook gedaan en we zijn uiteindelijk opnieuw op een volledig synchrone leervorm overgestapt, nl. webinars (waarvan de opname trouwens ook als asynchrone leervorm kan hergebruikt worden).

Webinars zijn lange tijd miskend geweest als leervorm maar steeds meer organisaties zien er het nut en de waarde van in, niet enkel als marketingtool maar ook als een geïntegreerde leervorm in een leertraject. Webinars bieden heel wat voordelen, zoals bv. er is een direct contact met de doelgroep, het publiek kan er actief en interactief bij betrokken worden (de aard van de mogelijkheden hangt natuurlijk af van de tool die je gebruikt), het is een zeer effectieve tool, het verzekert sterke kostenbesparingen. Ook didactisch gezien zijn webinars zeer interessant, want er is een hoge mate van interactiviteit, waardoor de deelnemers sneller leren en begrijpen.

Maar zoals bij elke leervorm zijn er ook bij webinars meerdere valkuilen waarin men niet mag trappen. Hierop zal ik in een latere post zeker terugkomen.

Is opleiden nog nodig?

Onlangs zat ik tijdens een kickoff meeting rond de tafel met de CEO van een bedrijf van zo’n 3000 werknemers, de HR Manager (in beperkte mate initiatief nemend om persoonlijke leerpaden uit te bouwen uitgaande van de Business Goals en leerder-gecentraliseerd, geen kennis van evaluatietechnieken zoals Kirkpatrick en KPNs, onwetend over de nieuwste learning trends zoals o.a. microlearning en v-learning…), de Talent Manager (jong en onervaren, maar zeer gedreven), de Training Manager (vol goede wil maar gespeend van de benodigde vaardigheden) en een handvol interne opleiders.

Het eerste doel was om me een gedetailleerde visie te vormen over het opleidingsbeleid, zowel het gangbare op dat moment als naar de toekomst toe, met het oog op het opstellen van een Masterplan Business Performances voor 2017-2025.

Zoals gewoonlijk gooide ik een aantal sleutelwoorden, statements en opdrachten op de tafel, wat me toeliet mijn visie aanzienlijk te verrijken, na de verkennende kennismakingsronde. Wat me opviel, was de uitzonderlijke stilte van de CEO, die, telkens ik naar zijn zienswijze vroeg, opperde dat hij graag luisterde alvorens een diepgaande mening te formuleren.

Na anderhalf uur brainstormen en een deugddoende verkwikkende pauze was het overduidelijk dat het gangbare opleidingsbeleid nergens anders op schraagde dan op de individuele aanvragen van werknemers (vooral IT en management) en de ouwe getrouwe klassikale sessies georganiseerd door HR voor taal- en informatica-opleidingen alsook voor de succesformule van de tweedaagse klassikale cursus “Time Management” (waar vooral veel tijd verloren ging). Nergens bespeurde ik de aanwezigheid (en kennis) van opleidingsaanvragen, ADDIE of Agile aanpak van de opleidingen, KPNs om opleidingen te evalueren, te meten en ROI te berekenen… Nee, het opleidingsbeleid was nog steeds hetzelfde als dat van 20 à 30 jaar geleden! In feite verbaasde me dat geenszins na mijn voorafgaande verkennende gesprek met de HR Manager. Het beeld van de eerste indruk werd enkel bevestigd.

Toen ik mijn ronde tafel-genoten hiermee confronteerde (zonder de HR Manager daarbij met de vinger te wijzen) en een beeld schetste van het huidige opleidingsklimaat op de werkvloer, liet enkel de CEO volgende oprisping opborrelen: “Is opleiden hier dan nog wel nodig?”

De stilte die toen viel, was veelzeggend, maar anderzijds ook de basis waarop we vanaf dat moment zijn beginnen te bouwen om een uitgebalanceerd, onderbouwd 70:20:10 opleidingsbeleid uit te werken, aangevuld met een evaluatiefase geschraagd op het model van Kirkpatrick tot en met niveau 3. Uitgaande van een doorgedreven behoefteanalyse hebben we de noden en benodigde skills voor verschillende functieniveaus in kaart gebracht, en dit in overstemming met de Business Goals, aangereikt door de CEO. Deze fase is vervolgens uitgemond in de uitwerking van leertrajecten, waarin op verschillende plaatsen kan ingestapt worden, afhankelijk van de reeds verworven skills van de individuele werknemer. Daarnaast is er ook voldoende ruimte gelaten voor zelfontplooiing, individuele begeleiding en eigen initiatief.

De leerder staat centraal in zijn persoonlijke leeromgeving!

En als de SME (= Subject Matter Expert) zelfs alle komma’s in zijn tekst wil behouden…?

In een vorig artikel (de valkuilen van e-learning) stelde ik dat het ontzettend belangrijk is om de aangereikte, vaak klassikale content, om te zetten naar e-content. Zoals toen opgemerkt, is de opdracht vooral om zoveel mogelijk “overbodige” inhoud uit de content te verwijderen en uiteindelijk enkel de onontbeerlijke inhoud als e-content uit het geheel te distilleren. Dat dit geen eenvoudige opdracht is, hoeft geen betoog, want veel SME’s zijn keien in hun vak en heel eigenwijs en eigenzinnig wat hun materie betreft. Voor hen is alles belangrijk en dan kom jij op de proppen met jouw 4 categorieën: vuilnisbak, optioneel, andere leervorm en toch ook wel een gedeelte e-learning. Voor hen is het echter overduidelijk dat de door hen aangeleverde content zelfs al in de gewenste vorm in een PowerPointpresentatie gegoten werd. Dus de enige job die de designer nog moet doen, is alles in zijn/haar authoring tool inlezen, enkele navigatielinks voorzien, een player eronder zetten en het geheel als een SCORM module exporteren en op het LMS plaatsen.

Dit lijkt de omgekeerde wereld, maar het is vaak de werkelijkheid. Vanaf het moment dat een organisatie e-learning aan haar opleidingsbeleid heeft toegevoegd, heeft elke SME binnen de organisatie wel één of meerdere bestaande “opleidingen” (soms is de term “presentatie-ondersteuning voor de SME tijdens zijn klassikale sessies” een betere bewoording) om in e-learning modules te laten omzetten.

Denk eraan: het is niet aan de SME om te beslissen welke opleidingsvorm het meest aangewezen is. Hij is een kei in zijn vak, jij als Learning & Development Expert bent dat in het jouwe. Jij bent dus degene die elke aanvraag op dezelfde grondige analyserende wijze moet aanpakken en via de gekende weg - die loopt over o.a. het doelpubliek, de leerdoelen, de behoefteanalyse, de contentbestudering en de ROI – moet uitmaken welke opleidingsvorm en welke aanpak de beste zijn voor elk project.

Hoe een halsstarrig weigerende, eigenzinnige SME er echter toe overhalen mee te stappen in jouw verhaal? Het leidt tot niets om hem te bestrijden met zijn eigen wapens door een gedetailleerde uiteenzetting over ADDIE, Generation Y/Z, JIT-learning, RLO’s, microlearning, nano learning, bite-sized learning, ROI… te beginnen om hem/haar jouw expertise te tonen, zoals hij/zij doet door jou een "volmaakte presentatie" aan te leveren.

Het is geenszins een makkelijke opdracht maar vaak is het in dergelijke gevallen lonend om eenzelfde verbetenheid aan de dag te leggen en de SME te confronteren met details over een “algemeen” onderwerp. Zeg hem dat je een grote fan bent van de schrijver Dan Brown en vraag hem bv. welke kleur de slip van Jacques Saunière had toen deze dood werd aangetroffen en wat er toen op zijn buik geschreven stond en met welke vloeistof. Of vraag hem tot welke organisatie Olivetti behoorde, wat zijn titel in welke organisatie was en met welk merk van wagen hij reed. Vaak zal de SME zijn voorhoofd fronsen en je vragend aankijken…

Dat moment van stilte is net jouw moment om hem te overtuigen van de waarde van de 4 hierboven vernoemde categorieën, vertrekkende van de basis “behoefteanalyse en leerdoelen”.

In een van mijn volgende artikels zal ik nog een waaier andere tips geven voor een doeltreffende communicatie met een SME, want vaak volstaat de aangeleverde tekst van de SME geenszins als volledige content voor de aanmaak van het leermateriaal enerzijds en moet overbodige rand- of neveninformatie anderzijds ook geschrapt worden.

En denk eraan: “New technology is common, new thinking is rare"” (Sir Peter Blake).

De valkuilen van e-learning

Zoals dat met alle verschijnselen is, heeft ook e-learning voor- en nadelen. De kunst is natuurlijk om vooral de voordelen uit te buiten en de nadelen zo veel mogelijk om te buigen naar voordelen of de wereld uit te bannen, wat echter niet altijd met elkaar verenigbaar is en vaak tot compromissen zal leiden. Maar wat wel koste wat het kost, moet vermeden worden, is in de valkuilen van e-learning te trappen, wat zelfs in 2015 en 2016 nog te vaak gebeurt.

Laten we de « gevaarlijkste » (waarmee ik bedoel dat e-learning een (nog) negatief(ver) beeld in de organisatie dreigt te krijgen) en meest voorkomende valkuilen even van naderbij bekijken:

1) Wat me met verstomming slaat, is dat ik nog te vaak merk dat e-learning modules worden gemaakt zonder dat de uiteindelijke gebruikers erbij betrokken worden. Het is toch een conditio sine qua non om de doelgroep zo gedetailleerd mogelijk en de leerdoelen zo SMART mogelijk te beschrijven! Vaak wordt op het einde de ontwerper met de vinger gewezen, maar hem/haar treft echter vaak geen schuld. Als de ontwerper er niet van op de hoogte is wat de precieze doelstellingen zijn, m.a.w. welke kennis de doelgroep precies dient te verwerven enerzijds en hoe ze die opgedane kennis vervolgens in de praktijk gaan aanwenden, dan is het voor een ontwerper ondoenbaar om een efficiënte en doeltreffende e-learning module aan te maken;

2) De bedenkers of ontwerpers gaan er nog te vaak van uit dat de volledige content die ter beschikking gesteld wordt, sowieso in de e-learning module moet geïntegreerd worden. Niets is echter minder waar: de omzetting van klassikale inhoud naar e-content is vooral een kwestie van schrappen (een ratio van 50% is daarbij geen uitzondering!), ook al jaag je daarmee de SME tegen jou in het harnas. Zorg voor een goede, doeltreffende en begripvolle communicatie met de SME zodat je de aangereikte content in 4 categorieën kan opdelen: vuilnisbak, optioneel, e-content, andere leervorm. Nu zie ik nog vaak vaardigheden die zogezegd via e-learning worden aangeleerd, maar die zich daar helemaal niet toe lenen;

3) E-learning biedt een enorme waaier aan mogelijkheden, maar vaak worden deze onvoldoende benut. Veel e-learning modules zijn in se veredelde PowerPointpresentaties die enkel een tracking en deelname-registratie op een LMS beogen. Jammer, helaas, maar het is nu éénmaal de realiteit. De leerder kan niet veel meer doen dan de scherminhoud lezen en op de knop “Volgende” klikken tot op het einde van de module. Nochtans lenen de meeste authoring tools zich volop tot het inbouwen van activiteit en interactiviteit in modules. Waarom een bepaalde theorie niet aanbrengen als de feedback op een quizvraag? Waarom moet een opsomming van 5 gerelateerde items verspreid zijn over 5 of meer schermen (gebruik een template met tabs bijvoorbeeld)? Waarom moeten er 6 schermen overvol tekst gelezen worden alvorens een evidente meerkeuzevraag te beantwoorden??? En ga zo maar door, de voorbeelden die ik dagelijks zie, zijn legio! Het enige resultaat van dit gebrek aan (inter)activiteit, is dat de motivatie en het enthousiasme van de leerder pijlsnel afnemen en dat de e-learning hier geen enkele meerwaarde biedt;

4) In schril contrast met het vorige punt en eigenlijk de wereld op zijn kop, is dan weer de vaststelling dat heel wat instructional designers zich laten leiden door de technische en technologische mogelijkheden (de nadruk op de “e” terwijl de hoofdzaak wel de “learning” moet zijn). Ze overladen de module met toeters en bellen, die uiteindelijk inhoudelijk geen enkele toegevoegde waarde hebben. Integendeel, ze kunnen enkel de aandacht afleiden van de doelstelling: kennis opdoen. Let op: bepaalde illustraties en animaties kunnen weldegelijk een meerwaarde betekenen, want ze kunnen vaak meer zeggen dan duizend woorden en blijven visueel beter “hangen” bij de leerder, m.a.w. ze zorgen voor een betere retentie;

5) De laatste valkuil die ik hier wil dichtgooien om er nooit meer in te trappen, is het totale gebrek aan marketing en communicatie die intern rond de e-learning gevoerd wordt binnen de organisaties. Er wordt een module gemaakt (dat kost tijd en geld) en zonder enige begeleiding of ondersteuning wordt deze op het LMS geplaatst. Op het Intranet verschijnt een kort berichtje (dat door 90% van het personeel niet eens gelezen wordt) en de deelnemers krijgen in het beste geval een “uitnodigingsmail” (vreemde benaming voor het dwingende karakter van zijn inhoud, vind ik) die hen verplicht de module binnen een bepaalde tijdsspanne te doorlopen. Een goed communicatiebeleid en informatieve aanpak moeten vanaf de eerste fase dat e-learning in het opleidingsbeleid zal worden opgenomen, worden uitgewerkt (gebruik de ervaring van de diensten Marketing en PR). Enkel een top-down aanpak, gevolgd door een bottom-up opbouw, kan voor een succesvolle integratie van e-learning in het opleidingsaanbod zorgen.

Tijdens mijn seminaries komen nog heel wat andere valkuilen aan bod (meer dan 30 zelfs) maar deze 5 zijn toch wel de belangrijkste die moeten vermeden worden. Waak erover en je e-learning beleid zal er wel bij varen! Veel succes.

Un trajet d'apprentissage est beaucoup plus que la conversion en e-learning d’un catalogue existant de formations.

Il est tentant de penser, en entreprises, que la simple conversion en mode e-learning d'un catalogue de formations en papier et/ou en présentiel est la panacée. Un retour sur investissement optimal est le sophisme habituellement utilisé pour justifier cette opinion. Or rien n’est moins vrai !

Une analyse approfondie par un Expert Learning & Development peut faire économiser beaucoup d'argent à une entreprise. Trop souvent en effet, on constate que les plans de formation reposant sur un tel modus operandi finissent par tourner à l’échec. Car malgré le temps (jusqu’à deux ans dans la plupart des cas) et les moyens engagés (le recours à des prestataires externes onéreux) : tout doit souvent être recommencé !

Dans une entreprise m’ayant consulté pour revoir son trajet d’apprentissage, le processus de formation était le suivant : les senior managers devaient y assurer, en sus de leur travail courant, la formation et la supervision des jeunes cadres nouvellement embauchés ; également dans le but que ceux-ci, après quelques années, une fois devenus senior managers à leur tour, aient intégré et poursuivent le processus.

Aussi le plan de formation était-il très simple, consistant en une série de documents PDF mis à disposition des junior managers, assortie d’une possibilité de questions ou remarques à des cadres supérieurs de référence. Ceci pour qu’à l’issue de sa période d’adaptation, chaque junior manager reçoive ses premières missions tout en conservant la possibilité d’interroger son senior manager de référence ou de consulter une grande bibliothèque de documents PDF… malheureusement constituée de notes sans réelle structure, de simples manuscrits numérisés, de documents épars, etc.

Classiquement, la demande que la direction RH de l’entreprise m’adressa était de convertir la bibliothèque de documents PDF en une bibliothèque de modules e-learning, bien entendu au moyen d’un outil simple et donc peu coûteux…

Après une analyse approfondie des besoins, notamment au travers d’un atelier avec quelques senior et junior managers (sur base volontaire), un certain nombre de points saillants furent identifiés. Voici un aperçu des plus importants:

* Un suivi réel des activités d’apprentissage des jeunes cadres faisait défaut, puisque tout passait par des documents PDF sur l'intranet (pas de LMS, de sorte qu'il n'y avait que les données de Google Analytics).
* Il n’existait pas non plus de tests ou d’évaluations disponibles pour vérifier la maitrise de la matière « vue » par les jeunes cadres (ce qui ne veut pas toujours dire « assimilée »).
* L'implication des seniors managers était souvent très limitée puisqu'ils avaient d’autres « tâches importantes » à remplir et que certains d'entre eux séjournaient souvent à l'étranger.
* Enfin, il existait un décalage important entre la demande des juniors managers et la réponse des seniors managers.

A l’issue de cette analyse, et plutôt que de nous lancer dans une conversion effrénée de tous les documents existants, nous avons proposé la mise en œuvre d’un trajet d'apprentissage mixte basé sur les éléments suivants :

* Un groupe d'intervision formé de senior et junior managers intéressés (sur base volontaire) ;
* Un système de parrainage dans lequel le junior manager peut faire appel à des moments convenus à l'expérience de son « parrain » (un senior manager) désigné sur une base totalement volontaire.
* Une triple offre d’outils et ressources
1) un catalogue sélectif de modules en e-learning créés avec l’outil Rapid Learning,
2) des enregistrements vidéo,
3) des outils pour la communication synchrone (chat) et asynchrone (forum et blog) sur le LMS.
* En complément, des formations et séminaires en matières de communication et management.

Ce trajet d'apprentissage est maintenant utilisé avec succès, à la satisfaction des trois parties concernées.

Een leertraject is meer dan een omzetting naar e-learning

Nog te vaak leeft in bedrijven het idee dat de omzetting van een volledige papieren en/of klassikale opleidingscatalogus naar pure e-learning de beste oplossing is.

Vaak wordt de drogreden aangehaald dat het de optimale ROI oplevert. Niets is echter minder waar!

Een doorgedreven analyse van een Learning & Development Expert kan een bedrijf handenvol geld besparen, want als een volledige catalogus met een externe partner in e-learning modules werd omgezet om na 2 jaar tot het besef te komen dat het nieuwe opleidingsplan geen vruchten afwerpt, moet alles opnieuw gedaan worden. Laten we even een recente case bekijken.

De bedrijfssituatie is als volgt: het bedrijf telt heel wat senior mnagers die naast hun job ook verantwoordelijk zijn voor de opleiding en begeleiding van nieuw aangeworven junior managers, die na 3 à 5 jaar op hun beurt senior manager zullen zijn.

Het bestaande opleidingsplan was heel eenvoudig: de nieuw aangeworven junior manager kreeg eerst een hele resem pdf-documenten door te nemen en kon met zijn eventuele vragen of opmerkingen terecht bij een hem toegewezen senior manager. Na een inloopperiode van zo'n 6 maanden kreeg hij dan zijn eerste opdrachten toegewezen en bij eventuele vragen of problemen kon de junior manager opnieuw een beroep doen op een uitgebreide bibliotheek pdf-documenetn (vaak ingescande handgeschreven, structuurloze notities van senior managers) of op het advies van zijn begeleidende senior manager.

De HR Manager riep mijn hulp in om de pdf-documenten met een eenvoudige tool (Rapid Learning) om te zetten in een bibliotheek van e-learning modules.

Na een doorgedreven behoefteanalyse en een workshop met enkele senior managers en junior managers (op vrijwillige basis) werden heel wat knelpunten gedetecteerd. Ziehier een overzicht van de belangrijkste ervan:

* Er was geen opvolging van de activiteiten van de junior managers aangezien alles via pdf-documenten op het Intranet verliep (geen LMS, dus enkel Google Analytics konden geraadpleegd worden);
* De betrokkenheid van de senior manager was vaak aanzienlijk beperkt, aangezien hij «belangrijkere opdrachten» had en een aantal onder hen ook vaak in het buitenland verbleef;
* Voor de junior manager waren er geen testen of assessments beschikbaar om te evalueren of ze de geziene stof ook daadwerkelijk onder de knie hadden;
* Er was vaak een aanzienlijke dode tijd tussen de vraag van de junior manager en het antwoord van de senior manager.

Uiteindelijk beantwoordden we met volgend blended leertraject volledig aan de behoeften en de verzuchtingen van het doelpubliek:

* Een intervisie groep samengesteld uit de junior managers en geïnteresserde senior managers (op vrijwillige basis);
* Een systeem van peterschap waarbij de junior mnager op afgesproken tijdstippen beroep kon doen op de ervaring van zijn peter, een senior manager (op volledig vrijwillige basis);
* Een catalogus van e-learning modules, aangemaakt met een Rapid Learning tool enerzijds en video-opnames andezrijds, waarbij op het LMS ook de tools voor synchrone (chat) als asynchrone (forum en blog) werden geactiveerd;
* Een aantal opleidingen (communicatie en management) in een competentiecenter.

Dit leertraject wordt nu met groot succes en met voldoening van de drie betrokken partijen toegepast.

V-learning : la tendance d'apprentissage de 2015 ?

La vidéo occupe une place de choix depuis un certain temps dans les cours online mais avec l’arrivée et l’avancée des MOCC’s (Massive Open Online Courses), elle devient également de plus en plus utilisée dans l’e-learning.

Une enquête a montré que 80% de l’apprentissage est fait de manière visuelle et que la combinaison de l’audio et de la vidéo est un moyen d’apprentissage efficace.

Ceci a pour effet que la vidéo est de plus en plus utilisée mais pas uniquement dans l’e)-learning mais également pendant les sessions classicales et les trajets d’apprentissages mixtes. Mais la vidéo a plusieurs visages, comme par exemple l’enregistrement du témoignage ou de l’avis d’un expert, une capture d’écran d’actions consécutives d’un software, la démonstration du maniement compliqué ou délicat d’un patient en milieu hospitalier, un enregistrement amateur qui montre comment apprendre à faire du ski nautique sur YouTube.

La vidéo n’est certes pas une solution totale mais elle offre des avantages indéniables dans certains secteurs comme la santé, la sécurité, les formations techniques, les démonstrations, les tutoriels,…

La vidéo attire l’attention (il est d’ailleurs prouvé que l’usage de vidéos augmente considérablement le taux de rétention) et facilite de surcroît la description de sujets souvent techniques (au sens large du terme).

Mais la vidéo a aussi ses limites et ses désavantages. Elle demande en effet une capacité de stockage plus importante que le texte ; la bande passante doit également être suffisamment large si un usage intensif de la vidéo est effectué. De plus, tagger une vidéo n’est pas aussi simple et l’opération est le plus souvent manuelle. Et faites attention que dans ce cas-ci, le droit à l’image peut intervenir juridiquement.

Comme je l’ai dit plus haut, le taux de rétention de l’apprenant augmente avec la vidéo, mais cet avantage est souvent réduit à néant, tout comme l’apprentissage visuel, par le fait qu’il s’agit le plus souvent de vidéos en anglais qui sont ensuite sous-titrées dans les langues utilisées au sein de l’entreprise. L’apprenant se concentre alors plus sur le texte écrit que sur le visuel. Pourquoi alors investir dans la vidéo ?

Un autre manquement de la vidéo qui me saute aux yeux est l’absence totale d’interactivité. Pourtant ce média statique est la clé du succès de n’importe quelle approche pédagogique, qu’elle soit classicale ou online.

L’utilisation de la vidéo doit certainement être encouragé mais cela doit être fait de manière mûrement réfléchie : durée limitée, utiliser la langue de l’apprenant, intégrer suffisamment d’interactivité, avec un certain sens de la réalité,…

Wordt V-learning dé leertrend van 2015?

Video heeft al geruime tijd een stek veroverd in online cursussen, maar door de opkomst en de opmars van MOOC’s (Massive Open Online Courses) is het gebruik ervan in e-learning cursussen ook aanzienlijk toegenomen.

Uit onderzoek is gebleken dat meer an 80% van het leren visueel gebeurt en dat de combinatie van video en audio doeltreffende leermiddelen zijn.

Dit alles maakt dus dat video steeds meer gebruikt wordt en bovendien niet enkel in e-learning maar ook tijdens klassikale opleidingen en in blended leertrajecten. Maar video heeft natuurlijk ook veel gezichten, zoals bv. de opname van een getuigenis of uiteenzetting van een deskundige, een schermopname van achtereenvolgende handelingen in een software pakket, een demonstratie van een ingewikkelde of delicate behandeling van een patiënt in een ziekenhuis, de amateur opname om te leren waterskiën op YouTube.

Bovendien is video ook geen allesomvattende oplossing, maar het kan wel onweerlegbare voordelen bieden in bepaalde sectoren (gezondheid, veiligheid, technische trainingen, demonstraties, tutorials…).

Video trekt de aandacht (het is bewezen dat het gebruik van video’s de retentiegraad aanzienlijk verhoogt) en bovendien vergemakkelijkt een video de beschrijving van bepaalde – vaak technische (in de breedste zin van het woord) – onderwerpen.

Maar er zijn ook beperkingen en nadelen. Video’s vereisen vooreerst een grotere opslagcapaciteit dan tekst, daarnaast moet de bandbreedte voldoende groot zijn als er veel video gebruikt wordt. Bovendien is tagging van video ook niet altijd eenvoudig en moet het vaak manueel gebeuren. En let erop dat zelfs het portretrecht zich hier juridisch kan doen gelden.

Zoals reeds gezegd, verhoogt een video de retentiegraad van de leerder, maar vaak wordt dit voordeel, alsook het visueel leren, de kop ingedrukt doordat er een – meestal – Engelstalige video wordt gebruikt, die vervolgens in de andere talen die gangbaar zijn in het bedrijf, wordt ondertiteld. Daardoor focust de anderstalige leerder zijn aandacht niet meer volledig op het visuele maar grotendeels op de geschreven tekst. Waarom dan nog investeren in een video? Een tweede tekortkoming die me vaak opvalt bij het gebruik van video, is de totale afwezigheid van interactiviteit. Nochtans is dit nog steeds de sleutel van het succes van om het even welke pedagogische aanpak, of het nu klassikaal is of het om online cursussen gaat. Video is echter een statisch medium.

Het gebruik van video kan zeker aangemoedigd worden, maar enkel door het op een doordachte wijze te doen: van beperkte duur, in de taal van de leerder, met voloende interactiviteit, met realiteitszin…

Comment motiver mes apprenants à l’e-learning?

Lors de mes missions de consultance qui consistent à intégrer l’e-learning dans la politique de formation des entreprises, c’est le type de question à laquelle je suis le plus souvent confronté. Ma première (et sincère) réponse : “c’est de toute façon impossible!” firent froncer les sourcils de beaucoup de responsables de formation et de talent managers. Je m'attendais justement à une telle réaction, car ils me considèrent comme un deus ex machina qui vient remettre leur politique d'e-learning déraillé en quelques jours à nouveau sur les rails de TGV. C’est une tâche ingrate vous entends-je dire. Au contraire! Il s’agit pour moi d’un formidable challenge car Il n’existe pas de solution Passe-partout. Chaque situation est propre à l’entreprise et comporte ses propres spécificités.

Mon premier argument pour motiver ma réponse est cependant toujours le même : Il faut faire la distinction entre le concept « apprendre » d’une part et celui de « former, éduquer, coacher,… » d’autre part. Il y a un monde de différences entre les deux concepts mais une fois qu’elles ont été identifiées, il est beaucoup plus facile de chercher des moyens de répondre aux questions posées.

La décision d’apprendre ne tient qu’à l’apprenant lui-même. Apprendre est un comportement. Un employé qui à un moment donné ou un autre se trouve manquer de connaissance ou de compétence va décider de lui-même d’apprendre. Ceci se peut au travers d’e-learnings si cela a été prévu mais dans le cadre du principe 70-20-10, cela peut également se faire avec des collègues ou à l’aide d’un essai-erreur. Il s’agit donc d’une auto-motivation de l’apprenant – et ceci de plus en plus – pour apprendre en flux tendus. Ce comportement se manifestera encore plus dans le futur, c’est-à-dire au moment où la génération Z fera son entrée dans le monde de l’entreprise. Je vois de plus en plus de sociétés qui en sont conscientes et je reçois par conséquent la demande d’élaborer le Masterplan de la future politique de formation.

Ce comportement d’apprentissage, qui repose donc entre les mains de l’apprenant, est souvent en contradiction avec l’approche et la politique de formation d’une entreprise. On entend encore trop souvent : «  nous allons décider ce dont les employés ont besoin comme parcours de formation ». C’est une idée fausse qui peut avoir de lourdes conséquences, comme mettre l’e-learning encore en plus mauvaise posture au sein de l’entreprise.

N’oubliez pas: le plus mauvais e-learning est celui qui a un caractère obligatoire et imposé. Et retenez toujours ces paroles d’Albert Einstein qui faisait déjà la différence entre “apprendre” et « enseigner » : “I never teach my pupils, I only attempt to provide the conditions in which they can learn”.

Hoe kan ik mijn leerders motiveren voor e-learning?

Tijdens mijn consulting opdrachten om e-learning volwaardig te integreren in het opleidingsbeleid in bedrijven word ik met bovenstaande vraag vaak geconfronteerd.

Mijn eerste (en oprechte) antwoord “Dat is haast onmogelijk” deed veel opleidingsverantwoordelijken en talent managers de wenkbrauwen optrekken en het voorhoofd fronsen. Ik had ook niet anders verwacht. Zij natuurlijk wel, want ze zien me als een deus ex machina die in enkele dagen hun ontspoorde e-learning beleid even op de HST-rails komt zetten. Het is een ondankbare taak, hoor ik u denken. Integendeel, voor mij is het telkens weer een geweldige uitdaging. Er bestaat geen passe-partout-oplossing aangezien elke situatie eigen is aan het bedrijf en specifieke randvoorwaarden vertoont.

Nochtans is mijn eerste argument om mijn antwoord te motiveren wél altijd hetzelfde, nl. er moet een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen de begrippen “leren” enerzijds en “opleiden, vormen, trainen…” anderzijds. Er is een wereld van verschil tussen beide concepten en eenmaal men hiervan doorgrond is, is het ook gemakelijker om naar middelen te zoeken om de gestelde vraag te beantwoorden.

De beslissing om te gaan leren, ligt immers volledig bij de leerder zelf. Leren is een gedrag. Een werknemer die op een bepaald moment bepaalde kennis of vaardigheden ontbeert, zal op dat moment zelf beslissen om te gaan leren. Dit kan via e-learning als er daartoe iets voorzien werd, maar in het kader van het 70-20-10 principe kan dit ook via collega’s of via try-and-error. Er gaat dus een zelfmotivatie uit van de leerder om – en dit steeds meer – just in time te gaan leren. Naar de toekomst toe zal dit gedrag zich nog veel sterker gaan manifesteren, nl. op het moment dat Generation Z het bedrijfsleven gaat binnenstromen. Ik zie dat steeds meer bedrijven zich hier stilaan bewust van worden en ik krijg dan ook steeds meer de vraag om de nodige Masterplannen voor het toekomstig opleidingsbeleid uit te stippelen.

Dit leergedrag, dat dus in handen van de leerder ligt, staat vaak haaks op de aanpak en het beleid van de opleidingsafdeling van een bedrijf. Nog te vaak zitten ze vastgeroest in de houding “wij zullen nu eens beslissen wat de werknemers nodig hebben als opleidingstraject”. Dit is een zware misvatting, die verdragende gevolgen kan hebben, en zeker op het vlak van e-learning deze leervorm nog in een slechter daglicht gaat stellen in het bedrijf.

Vergeet niet: de slechtste e-learning is deze die een verplicht of opgelegd karakter heeft. En houd steeds de wijze woorden van Albert Einstein in gedachten: “I never teach my pupils, I only attempt to provide the conditions in which they can learn”. Hij maakte dus reeds het belangrijke verschil tussen “leren” en “aanleren”.

Is het Storyboard op sterven na dood?

Enkele jaren geleden hoorde ik het voor het eerst in de VS: het maken van een storyboard is tijdverlies en totaal overbodig.
Ik luisterde naar hun argumenten, die me geenszins konden overtuigen, en dacht dat het wel zou overwaaien. En dat is inderdaad ook gebeurd want ik heb het enkelingen in Europa ook horen opwerpen.

Hoe meer ik met de non-believers in het storyboard in discussie treedt, hoe dieper mijn geloof in het nut, de kracht en de economie van het storyboard wordt. In de flow van het ADDIE-model is het voor mij ondenkbaar om de stap van het storyboard over te slaan. Het zou immers ten koste van efficiëntie, effectiviteit, juistheid en kwaliteit gaan. Dit zou het beeld van e-learning bij heel wat belangengroepen en/of doelgroepen nog verslechteren, terwijl het een leervorm is die een immense kracht en een enorm potentieel in zich draagt. Dit benadruk ik steeds bij opdrachten om e-learning in het opleidingsbeleid in bedrijven te integreren. Daartoe heb ik ook de Global E-learning Approach uitgewerkt.

Een goede raad: haal een steengoede storyboard writer in huis en verhoog het ROI van uw e-learning of blended learning aanpak. Dankzij haar of hem zal enerzijds de kwaliteit en de doeltreffendheid van uw e-learning modules toenemen en anderzijds de kostprijs en de doorlooptijd in samenwerking met externe partners aanzienlijk verlagen. In ieder geval zal uw rendement er wel bij varen.

Wilt u meer informatie over een tweedaagse opleiding storyboard writing, klik dan hier. Storyboard writing is een kunst die je kan leren.

Leve het storyboard.

Vernieuw en verrijk uw opleidingsbeleid met Serious Games

Serious Games zijn veel meer dan een spel. Ze zijn een verrijkend middel om uw opleidingsbeleid te vernieuwen. En bovendien spreken ze de tweede natuur van eenieder van ons aan, nl. de Homo Ludens!

We spelen sinds onze geboorte, spelen is een inherent deel van onszelf geworden! En wat we al spelend geleerd hebben! Te veel om op te noemen!

Veel bedrijven hebben Serious Games al geïntegreerd in hun opleidingsbeleid, sommige schrikten er totnutoe voor terug omwille van de kostprijs van de ontwikkeling van een dergelijke opleidingsmodule. Maar dit struikelblok behoort nu voorgoed tot het verleden dankzij de eerste authoring tool om een Serious Game in eigen beheer te ontwikkelen: ITyStudio van ITycom.

Deze tool maakt het mogelijk om volledig zelfstandig een Serious Game onder de vorm van een simulatie aan te maken zonder enige technische kennis. Door de combinatie van een aantal inleidende stappen zoals een coach die het kader schets en de onontbeerlijke richtlijnen meegeeft, een illustrerende video, een voorkennistest... en de eigenlijke simulatie die u dankzij het concept tijdslijn (zoals in programma’s voor videomontage) scène na scène kunt opbouwen om een scenarioboom uit te werken, krijgt de speler-leerder na afloop een gedetailleerde en genuanceerde feedback van zijn vaardigheden die als analysecriteria als rode draad doorheen het spel lopen, wat voor een diepgaand en verrijkend leermoment zorgt. En zoals bij elk spel: u kunt het meermaals opnieuw spelen en het is nooit hetzelfde scenario!

In een volgende post geef ik u een aantal goede redenen en onontbeerlijke raadgevingen om uw project tot een succes te maken.

Bent u ondertussen al geïnteresseerd in de seminaries die ik geef over deze tool of wenst u een gepersonaliseerd onderhoud, aarzel dan niet me te contacteren door hier te klikken.