Le public cible ? C’est qui, c’est quoi ?

« Il y a un cours que je donne depuis des années, mais vraiment, je n’ai plus le temps pour ça. Pourrais-tu le convertir en un module e-learning ? Je t’enverrai ma présentation PowerPoint. Et oui, j’ai encore quelques feuilles avec des notes. Je ferai une copie et je les scannerai et te les enverrai par mail. D’accord ? »

Tu penses peut-être que je l’invente ou que je l’ai déterré de ma mémoire à long terme. Or, rien n’est moins sûr. C’est une partie de conversation que j’ai entendue début janvier 2017 au sein d’une grande entreprise.

La réponse de la conseillère en formation était significative : “Ok, Paul, on s’en occupera. Je te dirai quoi.”

Et cette pratique n’est pas un événement isolé, non, c’est répandu dans le monde de la formation dans les organisations.  Il est regrettable parce que tout le monde connaît au moins le modèle ADDIE ?! Ou est-ce que je me trompe ?

Etant curieux de connaître l’approche de la conseillère en formation, je lui demandais comment elle s’attaquerait au projet de Paul. Sa réponse “évidente” était : “Dès que Paul nous aura fait parvenir sa présentation, nous la convertirons à l’aide d’un outil Rapid Learning, ensuite nous ajouterons ses notes ainsi qu’un petit quiz avec quelques questions au choix multiple à la fin. Après nous déploierons le module sur notre plateforme.”

Sa réponse ne me surprenait pas du tout, puisque j’ai vu cette approche trop souvent. Cependant, je ne pouvais pas m’empêcher de lui demander qui était le public cible de ce module. “Les employés qui travaillent dans les départements où il est le manager.” Et voilà, le plan pour le module était prêt.

La question que je me pose souvent, est : “Les équipes L&D, comment peuvent-ils développer des formations et des trajets de formation s’ils ne connaissent pas leur public cible ?” Si je feuillète un peu dans les réponses que j’ai reçu en posant cette question au lancement d’un nouveau projet, c’est frappant de constater qu’il y a si peu de L&D conseillers qui tiennent compte de ce paramètre. Voici une petite anthologie :

Ø  Cela n’est quand-même pas important (RH Manager de 47 ans, 2015)

Ø  Les apprenants doivent s’adapter à la forme d’apprentissage que nous leur offrons (conseillère de formation de 33 ans, 2016)

Ø  Les employés n’auront pas de choix, ils DOIVENT suivre le module (psychologue de 29 ans, 2016)

Ø  Nos employés appartiennent surtout à la Génération Y ; donc nous savons comment et où ils se forment (Senior Learning Consultant de 45 ans, 2017)

Ø  Qu’ils parcourent le module le soir ou pendant le weekend. Il n’y a pas de temps pendant les heures de travail. Tout se trouve sur la plateforme et sur Intranet. (L&D Manager de 41 ans, 2016)

Je commence à me demander si je suis le seul - ou l’un des rares – qui est d’avis qu’une description détaillée du public cible est une condition sine qua non pour développer un projet L&D avec garantie de succès.

Comment pourrait-on développer un trajet de formation efficace pour des jeunes futurs managers, qui comblera l’écart entre les compétences (soft skills) existantes et les compétences exigées pendant le « onboarding », sans connaître son public cible ?! Comment pourrait-on déterminer le juste équilibre entre l’apprentissage à distance, parrainage, intervision, coaching par senior managers, formations dans un centre d’assessment, microlearning et/ou autres formes d’apprentissage dans un trajet d’apprentissage si on ne sait pas pour qui le trajet est destiné ?

Il FAUT connaître son public cible de façon aussi détaillée que possible. Il ne suffit PAS de savoir qu’il y a 20% de Babyboomers et 50% de Generation X et 30% de Generation Y (Millennails). Il faut connaître leurs habitudes d’apprentissage, savoir où, comment et quand ils veulent apprendre, connaître leur point de vue sur l’apprentissage collaborative, connaître l’importance du contact sociale pour eux, savoir ce qui les motive pour entamer une formation et continuer jusqu’à la fin, sont-ils stimulés par les défis, par la compétition… ?

Téléchargez ici un sommaire des questions possibles en vue d’une définition détaillée de votre public cible. Cette liste n’a pas du tout la prétention d’être exhaustive. Toute question complémentaire est bienvenue. N’hésitez pas à me les transmettre par mail.

Il va de soi que pas toutes les questions ne sont pertinentes pour chaque type de formation (e-learning, c-learning, v-learning…) ; tout le monde peut en puiser à volonté. Certaines questions se penchent vers une TNA (Training Needs Analysis / Analyse des Besoins de Formation) et simplifieront la suite du processus préparatoire, à savoir l’analyse des besoins et la rédaction des objectifs d’apprentissage.

L’apprentissage au service du résultat d’exploitation

De plus en plus de managers L&D se soucient (ou feront ça dans un avenir proche) et ceci pour deux raisons : d’une part parce que de plus en plus de managers – et même des PDG – demandent de prouver la vraie valeur du L&D pour le business et d’autre part parce que le nombre d’employés appartenant à la Génération Y augmente constamment.

A moins que l’équipe L&D soit toujours ancré dans le passé, le premier problème ne devrait même plus se poser, car sur base d’une approche efficace (voir image ci-dessous) la valeur de la politique de formation est incontestable.

La quatrième étape du flow à droite de l’image ci-dessus montre clairement que la composition du public cible ne peut pas provoquer des soucis, à condition que cette étape soit effectuée comme il faut. D’une pierre 2 coups !

Dans un article ultérieur, j’entrerai plus profondément dans les détails d’une approche efficace pour développer un cours sur mesure du résultat d’exploitation.

Microlearning : prometteur, mais…

Microlearning, nano learning, bite-sized learning… tout le monde en parle et tout le monde veut l’utiliser absolument dans sa politique de formation. Microlearning pourrait bien être LA solution pour la politique de formation future au sein des organisations (pour plus de détails, lisez mon post précédent “Microlearning : est-ce LA solution miracle pour la politique de formation de l’avenir ?”).

Cependant, j’ai été confronté à plusieurs initiatives échouées. Chaque fois, j’ai essayé de découvrir la raison de l’échec pour ainsi redresser le projet et de le convertir quand-même en un succès. Car vraiment, cette forme d’apprentissage, qui était dans le top 3 des tendances d’apprentissage en 2016 et qui maintiendrai vraisemblablement cette place sans problème en 2017, est prometteur en différents points de vue, mais…

Il y a cependant plusieurs pièges qui, dans une première application de microlearning dans le cadre de la politique de formation, pourraient résulter dans une grande désillusion. Regardons les erreurs les plus fréquentes de plus près.

Tout d’abord on ne respecte pas toujours le concept de base de microlearning. Beaucoup de gens se fixent à la durée d’une telle unité d’apprentissage courte, à savoir entre 3 et 7 minutes. D’une part une unité d’apprentissage microlearning de 90 secondes est parfaitement possible et d’autre part, je trouve qu’une unité de 7 minutes est trop long pour cette forme d’apprentissage. Par exemple si je suis obligé de regarder une vidéo pendant 5 minutes avant de découvrir l’essentiel, j’évalue ce projet comme un échec. En plus ce n’est pas la durée qui est le facteur déterminant dans une unité d’apprentissage microlearning. Le facteur déterminant est : 1 unité d’apprentissage microlearning = 1 objectif de formation. Si votre concept contient 2 objectifs de formation et dure après développement 3,5 minutes, divisez-le en 2 unités d’apprentissage microlearning, chaqu’un correspondant à 1 objectif de formation et a la durée nécessaire.

Ensuite on dirait qu’il est indispensable d’appliquer microlearning toujours et partout. Les experts L&D font des pieds et des mains pour pouvoir intégrer une unité d’apprentissage microlearning dans leur trajet d’apprentissage. Si je leur demande pourquoi ils ont appliqué cette forme d’apprentissage, ils ne sont pas en mesure de me donner une réponse satisfaisante. Cependant, il y a plusieurs raisons qui justifient l’utilisation de microlearning comme forme d’apprentissage. Par exemple, dans le cadre de Just-In-Time Learning c’est l’approche idéale.

Troisièmement, c’est formidable de posséder d’une vaste bibliothèque d’unités d’apprentissage de microlearning, mais faites en sorte que ces unités soient facilement accessibles pour le public cible. Un jour, j’ai vu 2 unités d’apprentissage de microlearning fantastiques, mais l’accessibilité était tellement limitée (vu que c’était un élément dans un trajet d’apprentissage, seulement une petite minorité du personnel avait accès, tandis que les unités étaient vraiment intéressantes pour 75% du personnel !) que presque personne n’était au courant de leur existence. Plus tard, les 2 unités d’apprentissage de microlearning étaient également disponibles sur Intranet, où le personnel les consultait massivement. Si microlearning est utilisé dans le cadre d’une approche Just-In-Time learning, intégrez les unités d’apprentissage par exemple dans le logiciel qui doit être maîtrisé en y incorporant une icône clairement reconnaissable.

Quatrièmement le microlearning est de plus en plus appliqué lors de la conversion d’un contenu existant en forme digitale. Ce qui se passe souvent dans ce cas, est que le contenu existant est simplement coupé en morceaux et chaque morceau est converti en unité d’apprentissage microlearning sans réflexion. C’est comparable à la préparation de filet de porc, qui après coupage est servi sans croquettes de pommes de terre aux amandes faites maison, sans couronne aux légumes fines de saison et sans sauce au poivre vert. Le goût est fade et cela ne donne pas envie d’en re-goûter !

Evitez ces pièges et faites de cette forme d’apprentissage prometteur un succès, dès la première unité d’apprentissage réalisée !

Une «bonne formation» a-t-elle encore de la valeur ?

Il est de plus en plus évident que la stratégie d'entreprise en évolution rapide, ainsi que les pressions concurrentielles croissantes, exigent d’autant plus d’efforts des équipes L&D au sein des organisations. Ces changements ont un impact évident sur la politique de formation, en particulier dans les entreprises les plus compétitives et les plus dynamiques. La recherche d’une symbiose entre l'évolution rapide des objectifs d'affaires et d'améliorer continuellement la force concurrentielle d'une part, et les besoins et les priorités des employés dans leur quête d'une augmentation rapide de leur productivité et l'accomplissement efficace de leur temps limité de l'autre côté, a résulté dans une forte augmentation de l'apprentissage en ligne. On constate que l'apprentissage digital continue sa croissance dans le concept d'apprentissage mixte.

Ce changement comprend deux aspects :

·         Les raisons pour lesquelles l’apprentissage digital occupe une partie de plus en plus importante au sein de l'approche d'apprentissage mixte ;

·         L’impact de ces nouvelles valeurs au sein des organisations dans le domaine de la formation en présentiel.

Tout d'abord, penchons-nous sur les raisons pour lesquelles les formes d’apprentissage en ligne sont de plus en plus mises en valeur. Il y a bien sûr l'évolution de la technologie qui joue un rôle important. Mais il y a plus ! On comprend de mieux en mieux le fonctionnement du cerveau de l'apprenant. Nous avons constamment de nouvelles connaissances sur « attention spans » / « la durée d'attention » (saviez-vous qu’un poisson rouge peut se concentrer pendant neuf secondes sur une donnée tandis que l'homme ne peut le faire que pendant 8 secondes) et « cognitive overload » / « surcharge cognitive » (pourquoi tous les concepteurs pédagogiques ne répondent pas inconditionnellement aux différentes parties de notre mémoire afin d'exploiter pleinement notre capacité à apprendre ?!), pour ne nommer que quelques-uns. Ce progrès dans divers domaines a contribué au succès des nouvelles formes d'apprentissage, tels que les serious games et l’utilisation des techniques de jeu (gamification), la vidéo d'apprentissage (sous diverses formes) et le micro-learning. Non seulement pour les concepteurs du matériel d'apprentissage en utilisant ces techniques, mais aussi pour les apprenants ! Et à juste titre, à condition qu’elles soient intégrées dans les trajets d’apprentissage d’une manière bien conçue. Ces formes d'apprentissage rapportent souvent une économie de coûts et se prêtent parfaitement à l’élaboration d’un trajet d’apprentissage personnalisé et sur mesure. Voici certains autres avantages :

·         la facilité de surveillance et de suivi par le biais d'un LMS,

·         l'impact bénéfique sur le ROI (retour sur investissement),

·         la possibilité pour l'apprenant à parcourir une unité d'apprentissage à nouveau ou à rejouer le serious game (jusqu’au moment où l’apprenant décide LUI-même qu'il est satisfait de son niveau de compétence ou de son progrès),

·         la disponibilité de l'information (qui est la même et identique pour l'ensemble du public cible) à tout moment et partout,

·         la facilité de fournir un USP pour les formes d'apprentissage digitales.

Un USP ... Egalement pendant les négociations en vue de la vente des formations en présentiel, cet argument est indispensable, en particulier dans les grandes et moyennes entreprises. De nombreuses organisations, n’augmentent plus leurs budgets pour L&D depuis plusieurs années, ce qui signifie que les équipes L&D doivent réaliser plus chaque année avec le même budget que l'année précédente afin de continuer à satisfaire les besoins de formation. Par conséquent, les coûts des cours doivent diminuer, ce qui résulte généralement dans des cours soit plus bas en nombre soit moins chers. Cependant, un problème pour la plupart des centres de formation, est le fait que les organisations sont à la recherche de formations en présentiels de plus en plus courtes. Le coût de ces dernières est souvent énorme en comparaison à d’autres trajets d'apprentissage, plus digitales. Pensez à une formation de deux jours pour 360 managers, répartis sur trois sites (et n’oubliez pas d’inclure les salaires de ces employés dans le calcul !). Dans un post plus tard sur ce blog, je vais revenir à quelques exemples à cet égard. Mais, comme je viens de le dire, les organisations cherchent des formations plus efficaces et moins chères. Et voici les méthodes d'apprentissage digitales ou des outils tels que l'apprentissage collaboratif, l’utilisation de forums, blogs, wikis ... surgissent à nouveau.

Le choix du partenaire externe approprié pour les formations en présentiel, les ateliers, les workshops, les séances de coaching ... prend de plus en plus de temps pour les responsables au sein des ressources humaines. Auparavant, l'étiquette de fournir une "bonne formation" était suffisante pour obtenir ou voir renouveler les contrats, mais au jour d’aujourd'hui les centres de formation ont aussi le besoin indispensable de se distinguer à l’aide d’un USP dans le but d'attirer l'attention des organisations vers eux-mêmes.

En vue de l'avenir, seul les organisations de formation «blended» avec des USP remarquables survivront à l'évolution qui est en cours.

Microlearning : est-ce LA solution miracle pour la politique de formation de l’avenir ?

Nous nous sommes tous conscients que les temps changent très rapidement et plus précisément entraient l'évolution rapide des changements. Mais quand il s’agit du monde des organisations, il semble que pour beaucoup de managers Learning & Development le temps n’a pas avancé et a été gelé quelque part au passé dans une situation de confort à laquelle on ne doit pas toucher.

Beaucoup de spécialistes de l'apprentissage et de développement dans les organisations ne semblent toujours pas se rendre compte que l’apprenant doit être au cœur, qu’il y a peut-être jusqu'à quatre générations au sein de l’organisation, qu’un PLE (Personal Learning Environment) n’est pas juste une image irréelle et utopique mais bien un environnement d'apprentissage avec des possibilités d'apprentissage personnalisé illimitées, qu’une phase d'évaluation jusqu’au niveau 3 (mais de préférence au niveau 4) du modèle d'évaluation de la formation de Kirkpatrick est essentiel et qu'il faut donc définir des KPN (Key Performance Numbers) claires et non ambigus, que les objectifs d'affaires ne sont pas un outil de marketing mais bien l'un des piliers pour concevoir  et développer un Masterplan de Formation ...

Si nous regardons le monde des affaires d'aujourd'hui, nous constatons une différence importante de celui d'il y a 10 ans, n’est-ce pas ?! Il y a eu un grand changement vers une amélioration continue de la performance d'une part et une augmentation continue de la force concurrentielle de l'autre. Mais les managers Learning & Development, suivent-ils cette évolution rapide et les nouveaux besoins et exigences associés en matière de formation ? Ceci est malheureusement rarement le cas dans de nombreuses organisations.

Cependant, quelques simples changements dans la politique de formation peuvent soutenir une approche plus dirigée par les Business Goals, qui répondra également aux besoins des apprenants des générations actuelles. En outre, du point de vue des coûts du développement, ces changements peuvent, par conséquent, diminuer les coûts et aussi donner une augmentation du ROI (le retour sur investissement).

Un de ces changements simples est l’introduction et l’utilisation du microlearning comme forme d’apprentissage. Je ne veux pas entamer une discussion sur la durée idéale d'un module de microlearning (en outre, la durée n’est pas le facteur déterminant d'utiliser ce terme à mon avis), mais ce type de formation est effectivement approprié aux générations actuelles, présentes au lieu de travail (et même l’ancienne !). Microlearning consiste à réaliser un module «court» (sous n’importe quelle forme) pour atteindre un objectif d'apprentissage et s’il est, en plus, réalisé en utilisant la technologie de la vidéo interactive, c’est vraiment d’une pierre deux coups.

En effet, microlearning est appliqué depuis plus longtemps, bien que ce ne soit pas nécessairement sous les formes, formats et circonstances actuels. Au passé, j'ai fait beaucoup de modules e-learning, qui se composaient d'une multitude de RLOs (Reusable Learning Objects / Objets d'apprentissage réutilisables) courts, qui étaient directement accessibles depuis le menu du module. Habituellement, cependant, la vidéo n’est pas beaucoup utilisée. Mais RLOs peuvent être considéré comme le précurseur des « nuggets » de Microlearning d'aujourd'hui. Leur concept a subi en fait juste quelques changements simples, dictés par les nouvelles découvertes quant au fonctionnement de notre mémoire.

Cliquez ici pour plus d’information concernant un workshop sur l’introduction et le développement de microlearning dans votre politique de formation.

Une forme d'apprentissage sous-estimée : la puissance de webinaires

Au cours de cette année, nous avons reçu la mission suivante : une chaîne de vente au détail de produits de soin et de beauté nous a demandé de réviser un de leurs besoins de formation en particulier et de formuler des alternatives.

Le besoin de formation concerné était la formation de tous les directeurs de magasin et leur personnel chaque fois qu'une nouvelle ligne de produits de soins et de beauté était ajouté à la gamme existante. La forme d'apprentissage existante consistait d'abord à former une équipe de top vendeurs et / ou des top représentants de la chaîne était formée, qui à son tour traversait tout le pays pour rassembler la publique cible à certains endroits pour la former. Le coût de cette approche pourrait s’élever à un montant considérable : le loyer pour les salles, prévoir des boissons et des amuse-gueules, les frais de déplacement pour les participants et les formateurs, remplacer le personnel absent dans chaque magasin, l'investissement du temps de travail ... Et cette situation se produisait 3 à 6 fois par an.

Après une analyse des besoins approfondie nous avons lancé la proposition suivante à l’équipe L&D de la chaîne : réaliser régulièrement de petits modules d'e-learning et de les rendre disponible sur un LMS, ce qui permettrait l'équipe de faire le suivi sur l'investissement personnel de chaque individu dans l'environnement d'apprentissage !

Franchement, je trouvais la solution proposée pas mal, parce que les coûts fixes pour l'organisation de séances d'information et les frais de déplacement étaient supprimés de cette façon. En outre, le personnel s’absenterait beaucoup moins de temps de leur lieu de travail et presque tout le personnel pourrait être formé en même temps.

Après une première phase d’évaluation approfondie, nous avons raffiné la proposition un peu : d'un côté nous avons décidé d'utiliser un outil auteur de Rapid Learning pour créer des modules d’e-learning (c’était une activité récurrente) et de l'autre, nous avons renoncé à l'utilisation d'un LMS. La raison en était que les modules avaient une motivation inhérente en elles-mêmes : le personnel avait besoin de connaître les informations dans les modules pour savoir faire leur travail, donc ils les parcourraient sûrement de leur propre initiative. Nous avons mis les modules sur l'Intranet, qui se révélait être un outil fréquemment utilisé au sein de la chaîne. La société nous a accordé le contrat pour produire les modules.

Pendant la phase de test, nous avons cependant rencontré un problème, à savoir la communication entre l'équipe de top vendeurs et / ou top représentants et le personnel du magasin était rugueux et pas du tout efficace, au cas où si ce dernier avait des questions sur les produits. Les experts n’étaient pas faciles à joindre pendant les heures de travail et ils n’étaient pas vraiment chauds pour des sessions Q&R (nous savons tous que de telles sessions ne fonctionnent bien que si tout le monde participe avec pleine conviction et si elles ne sont pas imposées).

Je me demandais alors « Pourquoi nous n’intégrons pas les sessions de Q&R et les connaissances à transmettre des modules e-learning en une forme d'apprentissage au lieu d’en faire un trajet ? » Et c’est exactement ce que nous avons fait. Finalement on a commuté vers une forme d'apprentissage entièrement synchrone, à savoir des webinaires (dont l'enregistrement peut en outre être réutilisé en tant que forme d'apprentissage asynchrone).

Webinaires ont longtemps été méconnu comme forme d'apprentissage, mais de plus en plus d’organisations comprennent l’utilité et la valeur des webinaires, non seulement comme un outil de marketing, mais aussi comme une forme d'apprentissage intégrée dans un trajet d'apprentissage. Webinaires offrent de nombreux avantages, comme par exemple : il y a un contact direct avec le public cible, le public peut être impliqué et participer de manière (inter)active (les possibilités dépendent naturellement de l'outil qu’on utilise), c’est un outil très efficace, il garantit des fortes économies de coûts. Du point de vue didactique également les webinaires sont très intéressants

, vu qu'il y a un haut degré d'interactivité, permettant aux participants d’apprendre et de comprendre plus vite.

Mais comme c’est le cas avec chaque forme d'apprentissage, il y a aussi plusieurs pièges à éviter. J’y reviendrai dans un article ultérieur.

Compliance, Awareness…: laissons rester sérieux !

De plus en plus d'entreprises s’adressent à nous pour le même problème, à savoir « comment pourrait-on motiver nos employés au mieux et d’une manière durable pour des sujets tels que Compliance (la conformité), la sécurité, Awareness, des lignes directrices pour la manipulation de substances dangereuses, la prévention de la contamination nucléaire » et d'autres questions pareilles.

Récemment, une institution financière nous a demandé de créer un module e-learning pour d'une part rendre leur personnel conscient des risques et des dangers liés à leurs activités au sein de leur organisation du point de vue des lois et règlements et d’autre part de rafraîchir les éléments clés de Compliance (la conformité).

D’une analyse du suivi des formations de conformité antérieures – en général un module e-learning obligatoire, sans soutien ou sans cadre – est ressorti que le temps moyen pour parcourir le module était considérablement moins que le temps nécessaire pour lire tous les écrans - ce qui témoigne clairement d’un comportement de non- engagement ou ce qu’on appelle « un comportement de clic » - et que le score sur l'évaluation finale était de 100% pour quasi tout le personnel – soit les questions d'évaluation étaient trop simples, soit, ce qui nous semblait plus probable, les bonnes réponses aux trois questions étaient distribuées assez rapidement à travers de l’organisation - alors que le Compliance Officer constatait toujours des infractions aux règles de conformité.

Cette analyse démontrait clairement un manque de motivation, d’intérêt et d'engagement du public cible. Pour résoudre ces problèmes, nous avons mis au point un programme d'apprentissage mixte. Ce programme consistait en l'intégration d'une variété de méthodes d'apprentissage et de techniques, qui tous avaient un impact différent, comme par exemple un élément de motivation, une reconnaissance de la situation, une prise de conscience de l'importance et cetera.

D'une part, nous avons utilisé une évaluation basée sur le jeu, mais qui a pris en compte le département où l'apprenant travaillait – puisque l'accent mis dans la loi de conformité est différent pour les personnes qui travaillent au back-office et les représentants par exemple - et, d'autre part, nous avons utilisé les techniques de jeu dans le module e-learning. Pour cette technique de gamification, le module e-learning était composé de trois niveaux, chaque conforme à un des trois objectifs d’apprentissage qui avaient été établis. Le score pour chaque évaluation intermédiaire devait s’élever à au moins 90% afin de débloquer le niveau suivant. A la fin du troisième niveau l'apprenant devait se pencher sur une étude de cas et puis le partager avec ses collègues pendant une session avec le manager. Si son approche était la bonne, il recevait un code de son manager, qu’il devait introduire dans le module e-learning pour valider son expérience d'apprentissage. Pour annoncer la formation, nous avons utilisé une vidéo du CEO de l'institution.

L'institution financière était si heureuse avec les résultats qu'elle a décidé de nous confier également le contrat des trois formations de conformité suivantes !

Excellentes nouvelles ...

Mais parfois on tombe vraiment d'un extrême à l'autre. Vous prenez un peu de distance de l'événement, vous rassemblez vos idées et vous mettez tout en question ... et puis vous comprenez ... ou pas, mais vous montrez de la compréhension.

Lors d'une interview approfondie avec le responsable de la conformité dans une autre organisation, je suis presque tombé de ma chaise ! Cet homme a dit franchement : « Ce qui est le plus important est que nous sommes en ordre avec les lois et les règlements. C’est toujours la même chose et le personnel ne se soucie pas de cela. Un module e-learning simple suffit, car le plus important est l'enregistrement de leur participation. » Mon argument que le CBFA serait surpris que d’une part Monsieur Dupont aurait parcouru le module en 3 minutes et que de l’autre part l'ensemble du personnel aurait obtenu un score de 100% pour l'évaluation finale. Après réflexion et un peu d'irritation dans sa voix, il me demandait : "Alors, que proposez-vous ?"

Or, ma réponse était un programme d'apprentissage mixte contenant un module e-learning sans beaucoup de cloches et de sifflets, soutenu par des sessions du management, une évaluation – adaptée au département de l’apprenant et composée de 5 questions choisies aléatoirement d'une banque de 40 questions - et des séances de Q&A avec le Compliance Officer ... oui, il faut néanmoins rester sérieux, n’est-ce pas ?!

Une taille unique ne convient pas à tous ... et c’est ça qui rend les missions fascinantes. A chaque fois, être à la quête de la meilleure solution pour toutes les exigences d'une organisation.

7 tuyaux pour convertir un contenu existant vers digital learning

Lors d'un récent webinaire j’ai donné 7 conseils aux participants pour réaliser une des missions les plus demandées actuellement et un des plus grands défis du monde du learning & development de ce moment au sein des organisations, à savoir la conversion d’un contenu existant vers l'apprentissage numérique d'une manière réussie.

Deux erreurs sont souvent commises dans la réalisation d’un tel projet : d’une part la conversion n’est pas bien conçu et de l’autre on oublie que cette mission est en faite un projet de Change Management.

Voici les sept conseils d'or :

ü  Tuyau 1 : Brisez le contenu existant en petites unités et reconstruisez-le.

ü  Tuyau 2 : créez une bibliothèque de toutes les ressources existantes qui sont réutilisables.

ü  Tuyau 3 : Assurez-vous que votre bibliothèque e-Learning a une structure linéaire.

ü  Tuyau 4 : il s’agit d’apprendre et le «e» est juste un outil de support.

ü  Tuyau 5 : Fixez des objectifs d'apprentissage et assurez-vous qu'ils soient SMART.

ü  Tuyau 6 : un tel projet nécessite une approche de Change Management.

ü  Tuyau 7 : Entourez-vous avec les bonnes personnes aux bonnes places et laissez-vous guider et accompagner.

En fait, les conseils ci-dessus ne sont pas valables uniquement pour la formation, mais aussi pour le transfert des connaissances et de l'information.
Pour plus d'informations sur une telle conversion, envoyez un courriel à guy@elbac.eu ou visitez www.now.be

La formation est-elle encore nécessaire ?

Pendant une réunion de lancement de projet récente, je me retrouvais autour de la table avec le PDG d'une entreprise d’environ 3.000 employés, le directeur des ressources humaines (initiative très limité à initier le développement des parcours d'apprentissage personnels partant des Business Goals et ciblés apprenant, pas de connaissance quant aux techniques d'évaluation tels que Kirkpatrick et KPNs, ignorant les dernières tendances d'apprentissage telles que micro-apprentissage et vidéo-apprentissage ...), la gestionnaire des talents (jeune et inexpérimentée, mais très passionnée), la responsable de la formation (plein de bonne volonté, mais dépourvue des compétences requises) et une poignée de formateurs internes.

L'objectif primaire était de me former une vision détaillée de la politique de formation, à la fois celle en vigueur à ce moment-là que celle pour l'avenir, et ceci en vue de la rédaction d’un Masterplan Business Performances pour 2017 à 2025.

Comme d'habitude, je lançais quelques mots-clés, affirmations provocatrices et missions sur la table, ce qui m'a permis d'enrichir ma vision de façon significative, après le tour de connaissance exploratoire. Ce qui m'a frappé, était le silence extraordinaire du PDG, qui, chaque fois que je demandais son avis, suggérait qu'il aimait écouter avant de formuler son avis approfondi.

Après un brainstorming d’une heure et demie et une pause rafraîchissante et agréable il était évident que la politique de formation actuelle n’était « soutenue » que par des demandes individuelles des employés (surtout IT et Management) et les anciennes séances en classe fidèlement organisées par RH pour la formation linguistique et informatique ainsi que la formule de succès des deux jours de formation en classe «gestion du temps» (qui amenait surtout beaucoup de temps perdu). A aucun moment je ressentais la présence (et les connaissances) des demandes de formation, l’approche ADDIE ou Agile à la formation, KPNs pour évaluer les formations, pour mesurer les progrès et calculer le ROI (retour sur investissement) ... Non, la politique de formation était toujours celle d’il y a 20 à 30 ans ! En fait, je n’étais surpris en aucun cas, tenant compte de ma conversation exploratoire précédente avec le gestionnaire des ressources humaines. L'image de la première impression n'a été que confirmée !

Quand je confrontais ma table ronde avec ma vision (sans pointer le gestionnaire des ressources humaines du doigt) et esquissait une image du climat de formation actuel sur le lieu de travail, uniquement le CEO laissait surgir la remarque suivante : " La formation est-elle encore nécessaire ? "

Le silence qui tombait, était éloquent, mais aussi la base sur laquelle nous commencions à construire - à partir de ce moment-là - pour élaborer une politique de formation équilibrée et fondée sur une approche 70:20:10, complété avec une phase d'évaluation fondée sur le modèle de Kirkpatrick jusqu’au niveau 3. Partant d'une analyse approfondie des besoins, nous avons identifié les besoins et les compétences requises pour les différents niveaux d'emploi, et ce en conformité avec les objectifs Business passés par le CEO. Ensuite, cette phase a abouti à l’élaboration de trajets d'apprentissage dans lesquels l’employé peut monter à bord à des endroits ou moments différents, en fonction de ses compétences déjà acquises. Nous avons aussi prévu de l’espace suffisante pour l'auto-développement, l’accompagnement personnel et l'initiative individuelle.

L'apprenant est au cœur de son environnement d'apprentissage personnel !

Et si le SME (Subject Matter Expert) veut même garder toutes les virgules dans son texte... ?

Dans un article précédent (les pièges de l'e-learning), j'ai suggéré qu'il était extrêmement important de convertir le contenu disponible, souvent destiné à une session en classe, en contenu électronique, destiné à l’apprentissage à distance. Comme mentionné dans cet article, la mission consiste à en supprimer tant que possible de contenu « inutile » ou « superflu » afin de distiller seulement le contenu indispensable. Ce n'est pas une mission simple, car de nombreux SME sont des maîtres dans leur matière et très opiniâtre et obstiné quant à leur matière. Pour eux toute virgule est importante et voici que vous venez présenter vos 4 catégories : pour la poubelle, pour ceux qui veulent, pour une autre forme d'apprentissage et quand-même une partie pour l'e-learning. Pour eux, toutefois, il est tout à fait clair que le contenu fourni par eux, est même déjà versé dans la moule désirée a été moulé d’une présentation PowerPoint. Donc la seule tâche à effectuer par le concepteur est : importer la présentation dans son outil auteur, prévoir quelques liens de navigation, mettre une barre de navigation en dessous, exporter le tout comme un module SCORM et le placer sur la plateforme.

Ceci ressemble au monde à l’envers, mais souvent c’est la réalité. Dès le moment qu’une organisation a ajouté l’e-learning à sa politique de formation, chaque SME possède bien une ou plusieurs “formations” (la terme “support pour la présentation du SME pendant ses sessions en présentiel” est souvent une meilleure formulation) pour faire convertir en modules e-learning.

Retenez surtout ceci : ce n’est pas au SME de décider quelle forme de formation est le plus approprié. Le SME, lui, est un maître de sa matière, vous comme Expert Learning & Development, vous l’êtes dans la vôtre. Donc, c’est vous qui devez vous attaquer à chaque demande de la même manière approfondie et analysante et qui devez déterminer quelle forme de formation et quelle approche sont les meilleurs pour chaque projet et ceci en suivant le chemin connu qui inclut entre autres le public cible, les objectifs d’apprentissage, l’analyse des besoins, l’étude du contenu et le ROI.

Comment convaincre un SME qui refuse obstinément de partager votre point de vue ? Cela ne sert à rien de lutter contre lui avec ses propres armes en donnant un exposé détaillé sur ADDIE, la génération Y/Z, JIT learning, RLO, microlearning, nano learning, bite-sized learning, ROI pour lui montrer votre expertise, juste comme il/elle fait en vous donnant une présentation « parfaite ». Ce n'est certainement pas tâche facile, mais dans ces cas-là c'est souvent utile de montrer la même ténacité et de confronter le SME avec des détails sur un sujet « général ». Dites-lui que vous êtes un grand fan de l'écrivain Dan Brown et demandez par exemple quelle couleur avait le slip de Jacques Saunière quand on l’a retrouvé mort et ce qui était écrit sur son ventre et avec quel liquide. Ou demandez-lui à quelle organisation appartenait Olivetti, quel était son titre dans cette organisation et avec quelle marque de voiture qu'il conduisait. Souvent le SME fronce ses sourcils et vous lance un regard interrogateur... Que la minute de silence est juste votre moment de le convaincre de la valeur des 4 catégories mentionnées au-dessus, à partir de la base « analyse des besoins et objectifs d'apprentissage ».

Dans un de mes prochains articles je fournirai un éventail d'autres conseils pour une communication efficace avec les SME, parce que souvent le texte soumis par le SME ne suffit en aucun cas comme contenu complet pour la production du matériel d'apprentissage, aussi les informations accessoires ou redondants doivent être supprimées.

Pensez-y : “New technology is common, new thinking is rare” (Sir Peter Blake).

Les pièges de l’e-learning

L’e-learning présente comme tous les phénomènes des avantages et des inconvénients. L’art étant évidemment de mettre en évidence les avantages et de transformer les inconvénients en avantages, voire les bannir carrément, ce qui n’est toutefois pas toujours compatible. Cela va donc souvent déboucher sur des compromis. Mais ce qui doit être évité coûte que coûte, ce sont les pièges que tend encore l’e-learning même en 2015 et 2016.

Regardons de plus près les plus dangereux et plus prévenants de ces pièges (qui font que l’e-learning reçoit une image encore plus négative au sein de l’entreprise).

1) Ce qui me sidère, c’est que je remarque encore trop souvent que les modules e-learning sont réalisés sans même que les utilisateurs finaux ne soient impliqués. Il s’agit tout de même d’une condition sine qua non de décrire le groupe-cible de la manière la plus détaillée possible et de définir les objectifs d’apprentissage le plus intelligemment possible ! Le concepteur du module est souvent montré du doigt mais ce n’est toutefois pas de sa faute. En effet, si il n’est pas au courant des véritables objectifs, c’est-à-dire quelle connaissance le groupe-cible doit avoir acquis d’une part et comment cette connaissance doit être mise en pratique d’autre part, il est impossible pour le concepteur de créer un module efficace et performant.

2) Les designers ou les concepteurs partent encore trop souvent du principe que le contenu global mis à leur disposition doit de toute façon être intégré dans un module e-learning. Rien n’est moins vrai : la conversion du contenu d’un cours classique vers de l’e-contenu est surtout une question de suppression (un ratio d’environ 50% n’est pas une exception), même si vous vous mettez le SME à dos. Mettez en place avec le SME une communication qui est bonne et efficace afin de pouvoir classer le contenu fourni en 4 catégories : La corbeille, ce qui est optionnel, ce qui doit se retrouver dans l’e-contenu et tout ce qui est pour une autre forme d’apprentissage. Je vois encore trop souvent des compétences qui sont enseignées par le biais de l’e-learning alors que celui-ci ne s’y prête pas.

3) L’e-learning offre un large éventail de possibilités mais celles-ci sont souvent sous-utilisées. Beaucoup de modules e-learning sont de présentations Powerpoint améliorées qui ne visent qu’un suivi d’inscription et de participation sur un LMS. C’est dommage mais c’est la triste réalité. L’apprenant ne peut pas faire beaucoup plus que lire le contenu de l’écran et cliquez sur suivant jusqu’à la fin du module. La plupart des outils de création se prêtent pourtant pleinement à la mise en place d’activité et d’interactivité dans les modules. Pourquoi ne pas illustrer une théorie bien définie par un feedback à un petit quiz ? Pourquoi une liste de 5 éléments associés doit-elle être répartie sur plusieurs écrans (utiliser un template avec tabulations par exemple) ? Pourquoi un texte doit-il être étalé sur 6 écrans avant de répondre à un questionnaire à choix multiple ? Et la liste est longue. Les exemples que je vois au quotidien sont légion. La seule conséquence de ce manque d’(inter)activité est que la motivation et l’enthousiasme de l’apprenant diminuent rapidement et que l’e-learning n’offre plus aucune plus-value.

4) En contraste frappant avec le point précédent, c’est la constatation que les concepteurs pédagogiques se laissent guider par les aspects techniques et technologiques. Ils surchargent les modules de fioritures qui n’apportent aucune valeur ajoutée au contenu du module. Au contraire, ils ne font que détourner l’attention de l’objectif : acquérir des connaissances.
Attention: illustrations et animations peuvent certainement apporter un plus vu qu’elles veulent parfois dire plus que des mots et accrochent visuellement l’apprenant de manière plus efficace. En d’autres termes, elles permettent de mieux retenir.

5) Le dernier piège que je veux refermer afin de ne plus tomber dedans, c’est le manque total de marketing et de communication qui sont faits au sein même des organisations. Un module est fait (cela coûte du temps et de l’argent) et est placé sur le LMS sans aucune forme d’accompagnement ou de soutien. Un petit message est placé sur l’intranet (non lu pas 90% du personnel) et les participants reçoivent dans les meilleurs cas un « mail d’invitation » (appellation bizarre vu le caractère obligatoire du contenu je trouve) qui les oblige à parcourir le module endéans un certain délai. Dès la première phase où l’e-learning est repris dans la politique de formation, une bonne politique de communication ainsi qu’une approche informative doivent être élaborées (faites usage des services de marketing et de PR).Seule une approche Top-down, suivie d’une construction bottom- up peut déboucher sur un succès de l’intégration de l’e-learning dans l’offre de formation.

Lors de mes séminaires, de nombreux autres pièges seront abordés (plus de 30 même) mais les cinq dont je viens de parler doivent à tout prix être évités. Faites-y attention et votre façon d’aborder l’e-learning sera bénéfique. Bonne chance.

Awareness, Business Principles, Compliance : obligatoire et ennuyeux ?

Awareness, Business Principles, Compliance, Code de Conduite et autre Code de Sécurité : qu’y a-t-il de commun entre tous ces thèmes ?

La réponse est simple : ces sujets sont généralement considérés comme ennuyeux et fastidieux. Il s'agit cependant de matières dont il doit pouvoir être prouvé qu’elles ont bien été vues par tous les employés dans un laps de temps minimal pour assurer que l'entreprise réponde aux exigences de la loi.

C’est paradoxalement pour ces raisons que ces sujets sont idéaux pour un traitement en mode e-learning, notamment parce qu’ils ne nécessitent pas de grand investissement « marketing ».

Trop souvent cependant, ces modules sont ennuyeux et victimes d’un « clique-boutons » distrait ou irréfléchi. Les modules sont achevés en un temps record et les bonnes réponses aux quatre questions du test final sont vite diffusées dans toute l'entreprise. On vérifie rarement le temps réellement consacré par les employés au parcours de ces modules. Qu’elle ait pris 3,5 ou 35 minutes, la participation est enregistrée de la même manière sur le LMS et (presque) tout le monde obtient 100% au test final. Mission accomplie !

C’est l’un des facteurs pour lesquels l'e-learning souffre parfois d’une mauvaise image !

Quelques conseils suffisent à rendre ces modules plus agréables, plus sérieux et plus instructifs :

* Le phénomène de « clique-boutons » peut être évité d'une manière simple, à savoir : en désactivant le bouton "suivant" jusqu’à la fin de la partie audio ;
* Le test final peut être conçu d'une manière plus intelligente, à savoir : en créant un pot de 12 à 20 questions, dont le participant en obtient 4 au hasard. Assurez-vous également que les réponses possibles pour chaque question apparaissent dans un ordre aléatoire et qu'elles correspondent à la taxonomie de Bloom ;
* Le LMS peut être paramétré de telle manière que le participant reçoive automatiquement un rappel à recommencer le module lorsque son temps de parcours est inférieur au temps moyen de référence ;
* Le module peut être lié à une réunion d’équipe ou de service, en y consacrant 10 à 15 minutes ;
* Dernier mais non des moindres tuyaux : élaborez un scénario attrayant en utilisant des dialogues sonorisés, en affichant uniquement des mots clés à l'écran et non des pages entières de texte, etc. En d'autres termes, faites de ces modules obligatoires une expérience a(ttra)ctive.

Un trajet d'apprentissage est beaucoup plus que la conversion en e-learning d’un catalogue existant de formations.

Il est tentant de penser, en entreprises, que la simple conversion en mode e-learning d'un catalogue de formations en papier et/ou en présentiel est la panacée. Un retour sur investissement optimal est le sophisme habituellement utilisé pour justifier cette opinion. Or rien n’est moins vrai !

Une analyse approfondie par un Expert Learning & Development peut faire économiser beaucoup d'argent à une entreprise. Trop souvent en effet, on constate que les plans de formation reposant sur un tel modus operandi finissent par tourner à l’échec. Car malgré le temps (jusqu’à deux ans dans la plupart des cas) et les moyens engagés (le recours à des prestataires externes onéreux) : tout doit souvent être recommencé !

Dans une entreprise m’ayant consulté pour revoir son trajet d’apprentissage, le processus de formation était le suivant : les senior managers devaient y assurer, en sus de leur travail courant, la formation et la supervision des jeunes cadres nouvellement embauchés ; également dans le but que ceux-ci, après quelques années, une fois devenus senior managers à leur tour, aient intégré et poursuivent le processus.

Aussi le plan de formation était-il très simple, consistant en une série de documents PDF mis à disposition des junior managers, assortie d’une possibilité de questions ou remarques à des cadres supérieurs de référence. Ceci pour qu’à l’issue de sa période d’adaptation, chaque junior manager reçoive ses premières missions tout en conservant la possibilité d’interroger son senior manager de référence ou de consulter une grande bibliothèque de documents PDF… malheureusement constituée de notes sans réelle structure, de simples manuscrits numérisés, de documents épars, etc.

Classiquement, la demande que la direction RH de l’entreprise m’adressa était de convertir la bibliothèque de documents PDF en une bibliothèque de modules e-learning, bien entendu au moyen d’un outil simple et donc peu coûteux…

Après une analyse approfondie des besoins, notamment au travers d’un atelier avec quelques senior et junior managers (sur base volontaire), un certain nombre de points saillants furent identifiés. Voici un aperçu des plus importants:

* Un suivi réel des activités d’apprentissage des jeunes cadres faisait défaut, puisque tout passait par des documents PDF sur l'intranet (pas de LMS, de sorte qu'il n'y avait que les données de Google Analytics).
* Il n’existait pas non plus de tests ou d’évaluations disponibles pour vérifier la maitrise de la matière « vue » par les jeunes cadres (ce qui ne veut pas toujours dire « assimilée »).
* L'implication des seniors managers était souvent très limitée puisqu'ils avaient d’autres « tâches importantes » à remplir et que certains d'entre eux séjournaient souvent à l'étranger.
* Enfin, il existait un décalage important entre la demande des juniors managers et la réponse des seniors managers.

A l’issue de cette analyse, et plutôt que de nous lancer dans une conversion effrénée de tous les documents existants, nous avons proposé la mise en œuvre d’un trajet d'apprentissage mixte basé sur les éléments suivants :

* Un groupe d'intervision formé de senior et junior managers intéressés (sur base volontaire) ;
* Un système de parrainage dans lequel le junior manager peut faire appel à des moments convenus à l'expérience de son « parrain » (un senior manager) désigné sur une base totalement volontaire.
* Une triple offre d’outils et ressources
1) un catalogue sélectif de modules en e-learning créés avec l’outil Rapid Learning,
2) des enregistrements vidéo,
3) des outils pour la communication synchrone (chat) et asynchrone (forum et blog) sur le LMS.
* En complément, des formations et séminaires en matières de communication et management.

Ce trajet d'apprentissage est maintenant utilisé avec succès, à la satisfaction des trois parties concernées.

Een leertraject is meer dan een omzetting naar e-learning

Nog te vaak leeft in bedrijven het idee dat de omzetting van een volledige papieren en/of klassikale opleidingscatalogus naar pure e-learning de beste oplossing is.

Vaak wordt de drogreden aangehaald dat het de optimale ROI oplevert. Niets is echter minder waar!

Een doorgedreven analyse van een Learning & Development Expert kan een bedrijf handenvol geld besparen, want als een volledige catalogus met een externe partner in e-learning modules werd omgezet om na 2 jaar tot het besef te komen dat het nieuwe opleidingsplan geen vruchten afwerpt, moet alles opnieuw gedaan worden. Laten we even een recente case bekijken.

De bedrijfssituatie is als volgt: het bedrijf telt heel wat senior mnagers die naast hun job ook verantwoordelijk zijn voor de opleiding en begeleiding van nieuw aangeworven junior managers, die na 3 à 5 jaar op hun beurt senior manager zullen zijn.

Het bestaande opleidingsplan was heel eenvoudig: de nieuw aangeworven junior manager kreeg eerst een hele resem pdf-documenten door te nemen en kon met zijn eventuele vragen of opmerkingen terecht bij een hem toegewezen senior manager. Na een inloopperiode van zo'n 6 maanden kreeg hij dan zijn eerste opdrachten toegewezen en bij eventuele vragen of problemen kon de junior manager opnieuw een beroep doen op een uitgebreide bibliotheek pdf-documenetn (vaak ingescande handgeschreven, structuurloze notities van senior managers) of op het advies van zijn begeleidende senior manager.

De HR Manager riep mijn hulp in om de pdf-documenten met een eenvoudige tool (Rapid Learning) om te zetten in een bibliotheek van e-learning modules.

Na een doorgedreven behoefteanalyse en een workshop met enkele senior managers en junior managers (op vrijwillige basis) werden heel wat knelpunten gedetecteerd. Ziehier een overzicht van de belangrijkste ervan:

* Er was geen opvolging van de activiteiten van de junior managers aangezien alles via pdf-documenten op het Intranet verliep (geen LMS, dus enkel Google Analytics konden geraadpleegd worden);
* De betrokkenheid van de senior manager was vaak aanzienlijk beperkt, aangezien hij «belangrijkere opdrachten» had en een aantal onder hen ook vaak in het buitenland verbleef;
* Voor de junior manager waren er geen testen of assessments beschikbaar om te evalueren of ze de geziene stof ook daadwerkelijk onder de knie hadden;
* Er was vaak een aanzienlijke dode tijd tussen de vraag van de junior manager en het antwoord van de senior manager.

Uiteindelijk beantwoordden we met volgend blended leertraject volledig aan de behoeften en de verzuchtingen van het doelpubliek:

* Een intervisie groep samengesteld uit de junior managers en geïnteresserde senior managers (op vrijwillige basis);
* Een systeem van peterschap waarbij de junior mnager op afgesproken tijdstippen beroep kon doen op de ervaring van zijn peter, een senior manager (op volledig vrijwillige basis);
* Een catalogus van e-learning modules, aangemaakt met een Rapid Learning tool enerzijds en video-opnames andezrijds, waarbij op het LMS ook de tools voor synchrone (chat) als asynchrone (forum en blog) werden geactiveerd;
* Een aantal opleidingen (communicatie en management) in een competentiecenter.

Dit leertraject wordt nu met groot succes en met voldoening van de drie betrokken partijen toegepast.

Comment motiver les apprenants pour l'e-learning ? Quelques tuyaux !

L'utilisation croissante de l'e-learning comme un moyen d'apprentissage au sein des entreprises a entrainé un nouveau problème, à savoir la motivation des employés.

Dans un précédent article j'ai déjà souligné que le comportement d'apprentissage et donc la motivation se situent principalement chez l'employé lui-même.

Trop souvent l'e-learning a été (et est toujours) introduit avec un caractère obligatoire (Compliance, Awareness, Business Principles), ce qui rend cette forme d'apprentissage pas vraiment populaire.

Cependant, je voudrais partager quelques conseils avec vous afin que vos modules e-learning aient un caractère plus attrayant.

Le plus important est de communiquer clairement les avantages à l'apprenant avant qu'il ne parcourt le module. Ceci suffit déjà souvent à attirer l'attention de l'apprenant. Surtout si vous incorporez un peu de suspens, par exemple en ne pas dévoilant tous les détails des sujets les plus intéressants.

Ne rendez pas vos modules trop longues, parce que cela mène vite à l'ennui et donc à l'abandon. Limitez la durée de vos modules à 5 à 8 minutes, puisque cela facilitera l'assimilation. Limitez le contenu à des informations essentielles et utiles pour l'apprenant, mais donnez-lui la possibilité d'obtenir plus de détails s'il le désire. Ceci peut se faire en ajoutant des liens vers Internet ou vers des documents propres à l'entreprise sur l'Intranet ou des fichiers pdf téléchargeables au module.

Cassez la routine ! Veillez à ce qu'il y ait assez de variation dans vos modules : texte (mots-clés), de courtes séquences vidéo, infographics, podcasts, des exercices, des cas... Rendez vos modules actifs et interactifs. Impliquez vos apprenants dans leur processus d'apprentissage. Les cas sont par exemple idéals pour provoquer l'apprenant. Rendez tout visuel (plus de 80% du processus d'apprentissage passe par le visuel).

Ne faites pas de modules génériques, mais bien des modules adaptés et sur mesure de votre entreprise. Donnez des exemples qui sont reconnaissables au sein de votre entreprise. Donnez un caractère personnel à vos modules : n'utilisez pas des clips vidéo avec des acteurs, mais bien des témoignages de l'expert du contenu, des professeurs ou des spécialistes connus. Vous pouvez également impliquer l'apprenant émotionnellement dans le processus d'apprentissage en faisant des affirmations controversées ou en ajoutant une histoire vraie.

Jusqu'à maintenant je me suis limité au niveau de modules e-learning. Mais il y a aussi d'autres manières pour stimuler la motivation des employés, par exemple en utilisant des communautés et des média sociaux. Puisque ces outils sont très puissants en vue de faire collaborer les apprenants ou de partager des commentaires en des expériences. N'oubliez pas que la “Generation Y” actuelle et la future “Generation Z” ont grandis avec ces outils !