Le public cible ? C’est qui, c’est quoi ?

« Il y a un cours que je donne depuis des années, mais vraiment, je n’ai plus le temps pour ça. Pourrais-tu le convertir en un module e-learning ? Je t’enverrai ma présentation PowerPoint. Et oui, j’ai encore quelques feuilles avec des notes. Je ferai une copie et je les scannerai et te les enverrai par mail. D’accord ? »

Tu penses peut-être que je l’invente ou que je l’ai déterré de ma mémoire à long terme. Or, rien n’est moins sûr. C’est une partie de conversation que j’ai entendue début janvier 2017 au sein d’une grande entreprise.

La réponse de la conseillère en formation était significative : “Ok, Paul, on s’en occupera. Je te dirai quoi.”

Et cette pratique n’est pas un événement isolé, non, c’est répandu dans le monde de la formation dans les organisations.  Il est regrettable parce que tout le monde connaît au moins le modèle ADDIE ?! Ou est-ce que je me trompe ?

Etant curieux de connaître l’approche de la conseillère en formation, je lui demandais comment elle s’attaquerait au projet de Paul. Sa réponse “évidente” était : “Dès que Paul nous aura fait parvenir sa présentation, nous la convertirons à l’aide d’un outil Rapid Learning, ensuite nous ajouterons ses notes ainsi qu’un petit quiz avec quelques questions au choix multiple à la fin. Après nous déploierons le module sur notre plateforme.”

Sa réponse ne me surprenait pas du tout, puisque j’ai vu cette approche trop souvent. Cependant, je ne pouvais pas m’empêcher de lui demander qui était le public cible de ce module. “Les employés qui travaillent dans les départements où il est le manager.” Et voilà, le plan pour le module était prêt.

La question que je me pose souvent, est : “Les équipes L&D, comment peuvent-ils développer des formations et des trajets de formation s’ils ne connaissent pas leur public cible ?” Si je feuillète un peu dans les réponses que j’ai reçu en posant cette question au lancement d’un nouveau projet, c’est frappant de constater qu’il y a si peu de L&D conseillers qui tiennent compte de ce paramètre. Voici une petite anthologie :

Ø  Cela n’est quand-même pas important (RH Manager de 47 ans, 2015)

Ø  Les apprenants doivent s’adapter à la forme d’apprentissage que nous leur offrons (conseillère de formation de 33 ans, 2016)

Ø  Les employés n’auront pas de choix, ils DOIVENT suivre le module (psychologue de 29 ans, 2016)

Ø  Nos employés appartiennent surtout à la Génération Y ; donc nous savons comment et où ils se forment (Senior Learning Consultant de 45 ans, 2017)

Ø  Qu’ils parcourent le module le soir ou pendant le weekend. Il n’y a pas de temps pendant les heures de travail. Tout se trouve sur la plateforme et sur Intranet. (L&D Manager de 41 ans, 2016)

Je commence à me demander si je suis le seul - ou l’un des rares – qui est d’avis qu’une description détaillée du public cible est une condition sine qua non pour développer un projet L&D avec garantie de succès.

Comment pourrait-on développer un trajet de formation efficace pour des jeunes futurs managers, qui comblera l’écart entre les compétences (soft skills) existantes et les compétences exigées pendant le « onboarding », sans connaître son public cible ?! Comment pourrait-on déterminer le juste équilibre entre l’apprentissage à distance, parrainage, intervision, coaching par senior managers, formations dans un centre d’assessment, microlearning et/ou autres formes d’apprentissage dans un trajet d’apprentissage si on ne sait pas pour qui le trajet est destiné ?

Il FAUT connaître son public cible de façon aussi détaillée que possible. Il ne suffit PAS de savoir qu’il y a 20% de Babyboomers et 50% de Generation X et 30% de Generation Y (Millennails). Il faut connaître leurs habitudes d’apprentissage, savoir où, comment et quand ils veulent apprendre, connaître leur point de vue sur l’apprentissage collaborative, connaître l’importance du contact sociale pour eux, savoir ce qui les motive pour entamer une formation et continuer jusqu’à la fin, sont-ils stimulés par les défis, par la compétition… ?

Téléchargez ici un sommaire des questions possibles en vue d’une définition détaillée de votre public cible. Cette liste n’a pas du tout la prétention d’être exhaustive. Toute question complémentaire est bienvenue. N’hésitez pas à me les transmettre par mail.

Il va de soi que pas toutes les questions ne sont pertinentes pour chaque type de formation (e-learning, c-learning, v-learning…) ; tout le monde peut en puiser à volonté. Certaines questions se penchent vers une TNA (Training Needs Analysis / Analyse des Besoins de Formation) et simplifieront la suite du processus préparatoire, à savoir l’analyse des besoins et la rédaction des objectifs d’apprentissage.

La puissance de Serious Games

Beaucoup de personnes froncent le front ou s’élèvent les sourcils quand je leur propose d’intégrer un Serious Game (Jeu Sérieux) dans un trajet d'apprentissage. Entretemps j'ai compris qu’il y a plusieurs raisons à cela. D'une part, il y a les non-croyants, qui estiment que « jouer » ne peut être sérieux et n’est pas approprié dans un environnement d'entreprise. D'autre part, il y a les sceptiques qui trouvent que c’est une excellente idée, mais qui se demandent si cette forme d'apprentissage a une place au sein de leur organisation (ce qui, en soi, est une question très intelligente et légitime) et si les coûts d'un tel Serious Game ne seront pas trop élevés.

Serious Games existent dans toutes les formes et donc aussi dans toutes les gammes de prix. Regardons quelques exemples bien connus.

Il y a le Serious Game “Leadership and Team Simulation: Everest” mondialement connu et utilisé à Harvard. A première vue cette simulation peut sembler assez compliqué, mais elle peut cependant donner de l'inspiration pour développer vos propres idées. Surtout dans le cadre du développement de la formation en leadership pour la génération Y, de tels simulations, scénarios et défis sont très incitants et motivants pour les futures générations de managers.

Un autre exemple est le jeu “Finding the truth” dans le cadre d'un cours de criminologie d’Open University. Avez-vous regardé assez CSI, NCIS, Bones, Cold Case et Esprits Criminels et voulez-vous vous rendre aux enquêtes criminelles ? Eh bien, ce jeu est votre chance ! Et en plus, vous faites également connaissance avec la puissance et le potentiel des sondages (polls) dans le cadre de la formation. Un deuxième exemple d’Open University est le jeu “To Lie Or Not To Lie”.

Les Serious Games que nous avons réalisé, avaient les thèmes suivants :

Ø  Techniques de vente (chaine textile, chaine de vente des produits de soin, produits bancaires et d’assurance…)

Ø  Cross- et upselling dans le secteur bancaire

Ø  Communication constructive avec les syndicats (chaine de supermarchés)

Ø  Les entretiens d’évaluation et de fonctionnement

Ø  Recrutement (le jeu est utilisé comme élément du processus de recrutement)

Pour tous ces Serious Games nous avons utilisé le même outil auteur, à savoir ITyStudio. Cet outil est extrêmement puissant et oblige le concepteur à suivre une stratégie particulière qui est extrêmement gratifiant pour le public cible. Et d'ailleurs, le coût de cet outil auteur est très limité, ce qui rend les Serious Games vraiment ouvert à toute personne qui s’en intéresse, même si le budget est limité.

Dans un prochain article, je vais revenir sur la puissance de cet outil auteur.

Une «bonne formation» a-t-elle encore de la valeur ?

Il est de plus en plus évident que la stratégie d'entreprise en évolution rapide, ainsi que les pressions concurrentielles croissantes, exigent d’autant plus d’efforts des équipes L&D au sein des organisations. Ces changements ont un impact évident sur la politique de formation, en particulier dans les entreprises les plus compétitives et les plus dynamiques. La recherche d’une symbiose entre l'évolution rapide des objectifs d'affaires et d'améliorer continuellement la force concurrentielle d'une part, et les besoins et les priorités des employés dans leur quête d'une augmentation rapide de leur productivité et l'accomplissement efficace de leur temps limité de l'autre côté, a résulté dans une forte augmentation de l'apprentissage en ligne. On constate que l'apprentissage digital continue sa croissance dans le concept d'apprentissage mixte.

Ce changement comprend deux aspects :

·         Les raisons pour lesquelles l’apprentissage digital occupe une partie de plus en plus importante au sein de l'approche d'apprentissage mixte ;

·         L’impact de ces nouvelles valeurs au sein des organisations dans le domaine de la formation en présentiel.

Tout d'abord, penchons-nous sur les raisons pour lesquelles les formes d’apprentissage en ligne sont de plus en plus mises en valeur. Il y a bien sûr l'évolution de la technologie qui joue un rôle important. Mais il y a plus ! On comprend de mieux en mieux le fonctionnement du cerveau de l'apprenant. Nous avons constamment de nouvelles connaissances sur « attention spans » / « la durée d'attention » (saviez-vous qu’un poisson rouge peut se concentrer pendant neuf secondes sur une donnée tandis que l'homme ne peut le faire que pendant 8 secondes) et « cognitive overload » / « surcharge cognitive » (pourquoi tous les concepteurs pédagogiques ne répondent pas inconditionnellement aux différentes parties de notre mémoire afin d'exploiter pleinement notre capacité à apprendre ?!), pour ne nommer que quelques-uns. Ce progrès dans divers domaines a contribué au succès des nouvelles formes d'apprentissage, tels que les serious games et l’utilisation des techniques de jeu (gamification), la vidéo d'apprentissage (sous diverses formes) et le micro-learning. Non seulement pour les concepteurs du matériel d'apprentissage en utilisant ces techniques, mais aussi pour les apprenants ! Et à juste titre, à condition qu’elles soient intégrées dans les trajets d’apprentissage d’une manière bien conçue. Ces formes d'apprentissage rapportent souvent une économie de coûts et se prêtent parfaitement à l’élaboration d’un trajet d’apprentissage personnalisé et sur mesure. Voici certains autres avantages :

·         la facilité de surveillance et de suivi par le biais d'un LMS,

·         l'impact bénéfique sur le ROI (retour sur investissement),

·         la possibilité pour l'apprenant à parcourir une unité d'apprentissage à nouveau ou à rejouer le serious game (jusqu’au moment où l’apprenant décide LUI-même qu'il est satisfait de son niveau de compétence ou de son progrès),

·         la disponibilité de l'information (qui est la même et identique pour l'ensemble du public cible) à tout moment et partout,

·         la facilité de fournir un USP pour les formes d'apprentissage digitales.

Un USP ... Egalement pendant les négociations en vue de la vente des formations en présentiel, cet argument est indispensable, en particulier dans les grandes et moyennes entreprises. De nombreuses organisations, n’augmentent plus leurs budgets pour L&D depuis plusieurs années, ce qui signifie que les équipes L&D doivent réaliser plus chaque année avec le même budget que l'année précédente afin de continuer à satisfaire les besoins de formation. Par conséquent, les coûts des cours doivent diminuer, ce qui résulte généralement dans des cours soit plus bas en nombre soit moins chers. Cependant, un problème pour la plupart des centres de formation, est le fait que les organisations sont à la recherche de formations en présentiels de plus en plus courtes. Le coût de ces dernières est souvent énorme en comparaison à d’autres trajets d'apprentissage, plus digitales. Pensez à une formation de deux jours pour 360 managers, répartis sur trois sites (et n’oubliez pas d’inclure les salaires de ces employés dans le calcul !). Dans un post plus tard sur ce blog, je vais revenir à quelques exemples à cet égard. Mais, comme je viens de le dire, les organisations cherchent des formations plus efficaces et moins chères. Et voici les méthodes d'apprentissage digitales ou des outils tels que l'apprentissage collaboratif, l’utilisation de forums, blogs, wikis ... surgissent à nouveau.

Le choix du partenaire externe approprié pour les formations en présentiel, les ateliers, les workshops, les séances de coaching ... prend de plus en plus de temps pour les responsables au sein des ressources humaines. Auparavant, l'étiquette de fournir une "bonne formation" était suffisante pour obtenir ou voir renouveler les contrats, mais au jour d’aujourd'hui les centres de formation ont aussi le besoin indispensable de se distinguer à l’aide d’un USP dans le but d'attirer l'attention des organisations vers eux-mêmes.

En vue de l'avenir, seul les organisations de formation «blended» avec des USP remarquables survivront à l'évolution qui est en cours.

Microlearning : est-ce LA solution miracle pour la politique de formation de l’avenir ?

Nous nous sommes tous conscients que les temps changent très rapidement et plus précisément entraient l'évolution rapide des changements. Mais quand il s’agit du monde des organisations, il semble que pour beaucoup de managers Learning & Development le temps n’a pas avancé et a été gelé quelque part au passé dans une situation de confort à laquelle on ne doit pas toucher.

Beaucoup de spécialistes de l'apprentissage et de développement dans les organisations ne semblent toujours pas se rendre compte que l’apprenant doit être au cœur, qu’il y a peut-être jusqu'à quatre générations au sein de l’organisation, qu’un PLE (Personal Learning Environment) n’est pas juste une image irréelle et utopique mais bien un environnement d'apprentissage avec des possibilités d'apprentissage personnalisé illimitées, qu’une phase d'évaluation jusqu’au niveau 3 (mais de préférence au niveau 4) du modèle d'évaluation de la formation de Kirkpatrick est essentiel et qu'il faut donc définir des KPN (Key Performance Numbers) claires et non ambigus, que les objectifs d'affaires ne sont pas un outil de marketing mais bien l'un des piliers pour concevoir  et développer un Masterplan de Formation ...

Si nous regardons le monde des affaires d'aujourd'hui, nous constatons une différence importante de celui d'il y a 10 ans, n’est-ce pas ?! Il y a eu un grand changement vers une amélioration continue de la performance d'une part et une augmentation continue de la force concurrentielle de l'autre. Mais les managers Learning & Development, suivent-ils cette évolution rapide et les nouveaux besoins et exigences associés en matière de formation ? Ceci est malheureusement rarement le cas dans de nombreuses organisations.

Cependant, quelques simples changements dans la politique de formation peuvent soutenir une approche plus dirigée par les Business Goals, qui répondra également aux besoins des apprenants des générations actuelles. En outre, du point de vue des coûts du développement, ces changements peuvent, par conséquent, diminuer les coûts et aussi donner une augmentation du ROI (le retour sur investissement).

Un de ces changements simples est l’introduction et l’utilisation du microlearning comme forme d’apprentissage. Je ne veux pas entamer une discussion sur la durée idéale d'un module de microlearning (en outre, la durée n’est pas le facteur déterminant d'utiliser ce terme à mon avis), mais ce type de formation est effectivement approprié aux générations actuelles, présentes au lieu de travail (et même l’ancienne !). Microlearning consiste à réaliser un module «court» (sous n’importe quelle forme) pour atteindre un objectif d'apprentissage et s’il est, en plus, réalisé en utilisant la technologie de la vidéo interactive, c’est vraiment d’une pierre deux coups.

En effet, microlearning est appliqué depuis plus longtemps, bien que ce ne soit pas nécessairement sous les formes, formats et circonstances actuels. Au passé, j'ai fait beaucoup de modules e-learning, qui se composaient d'une multitude de RLOs (Reusable Learning Objects / Objets d'apprentissage réutilisables) courts, qui étaient directement accessibles depuis le menu du module. Habituellement, cependant, la vidéo n’est pas beaucoup utilisée. Mais RLOs peuvent être considéré comme le précurseur des « nuggets » de Microlearning d'aujourd'hui. Leur concept a subi en fait juste quelques changements simples, dictés par les nouvelles découvertes quant au fonctionnement de notre mémoire.

Cliquez ici pour plus d’information concernant un workshop sur l’introduction et le développement de microlearning dans votre politique de formation.

Compliance, Awareness…: laissons rester sérieux !

De plus en plus d'entreprises s’adressent à nous pour le même problème, à savoir « comment pourrait-on motiver nos employés au mieux et d’une manière durable pour des sujets tels que Compliance (la conformité), la sécurité, Awareness, des lignes directrices pour la manipulation de substances dangereuses, la prévention de la contamination nucléaire » et d'autres questions pareilles.

Récemment, une institution financière nous a demandé de créer un module e-learning pour d'une part rendre leur personnel conscient des risques et des dangers liés à leurs activités au sein de leur organisation du point de vue des lois et règlements et d’autre part de rafraîchir les éléments clés de Compliance (la conformité).

D’une analyse du suivi des formations de conformité antérieures – en général un module e-learning obligatoire, sans soutien ou sans cadre – est ressorti que le temps moyen pour parcourir le module était considérablement moins que le temps nécessaire pour lire tous les écrans - ce qui témoigne clairement d’un comportement de non- engagement ou ce qu’on appelle « un comportement de clic » - et que le score sur l'évaluation finale était de 100% pour quasi tout le personnel – soit les questions d'évaluation étaient trop simples, soit, ce qui nous semblait plus probable, les bonnes réponses aux trois questions étaient distribuées assez rapidement à travers de l’organisation - alors que le Compliance Officer constatait toujours des infractions aux règles de conformité.

Cette analyse démontrait clairement un manque de motivation, d’intérêt et d'engagement du public cible. Pour résoudre ces problèmes, nous avons mis au point un programme d'apprentissage mixte. Ce programme consistait en l'intégration d'une variété de méthodes d'apprentissage et de techniques, qui tous avaient un impact différent, comme par exemple un élément de motivation, une reconnaissance de la situation, une prise de conscience de l'importance et cetera.

D'une part, nous avons utilisé une évaluation basée sur le jeu, mais qui a pris en compte le département où l'apprenant travaillait – puisque l'accent mis dans la loi de conformité est différent pour les personnes qui travaillent au back-office et les représentants par exemple - et, d'autre part, nous avons utilisé les techniques de jeu dans le module e-learning. Pour cette technique de gamification, le module e-learning était composé de trois niveaux, chaque conforme à un des trois objectifs d’apprentissage qui avaient été établis. Le score pour chaque évaluation intermédiaire devait s’élever à au moins 90% afin de débloquer le niveau suivant. A la fin du troisième niveau l'apprenant devait se pencher sur une étude de cas et puis le partager avec ses collègues pendant une session avec le manager. Si son approche était la bonne, il recevait un code de son manager, qu’il devait introduire dans le module e-learning pour valider son expérience d'apprentissage. Pour annoncer la formation, nous avons utilisé une vidéo du CEO de l'institution.

L'institution financière était si heureuse avec les résultats qu'elle a décidé de nous confier également le contrat des trois formations de conformité suivantes !

Excellentes nouvelles ...

Mais parfois on tombe vraiment d'un extrême à l'autre. Vous prenez un peu de distance de l'événement, vous rassemblez vos idées et vous mettez tout en question ... et puis vous comprenez ... ou pas, mais vous montrez de la compréhension.

Lors d'une interview approfondie avec le responsable de la conformité dans une autre organisation, je suis presque tombé de ma chaise ! Cet homme a dit franchement : « Ce qui est le plus important est que nous sommes en ordre avec les lois et les règlements. C’est toujours la même chose et le personnel ne se soucie pas de cela. Un module e-learning simple suffit, car le plus important est l'enregistrement de leur participation. » Mon argument que le CBFA serait surpris que d’une part Monsieur Dupont aurait parcouru le module en 3 minutes et que de l’autre part l'ensemble du personnel aurait obtenu un score de 100% pour l'évaluation finale. Après réflexion et un peu d'irritation dans sa voix, il me demandait : "Alors, que proposez-vous ?"

Or, ma réponse était un programme d'apprentissage mixte contenant un module e-learning sans beaucoup de cloches et de sifflets, soutenu par des sessions du management, une évaluation – adaptée au département de l’apprenant et composée de 5 questions choisies aléatoirement d'une banque de 40 questions - et des séances de Q&A avec le Compliance Officer ... oui, il faut néanmoins rester sérieux, n’est-ce pas ?!

Une taille unique ne convient pas à tous ... et c’est ça qui rend les missions fascinantes. A chaque fois, être à la quête de la meilleure solution pour toutes les exigences d'une organisation.

La formation est-elle encore nécessaire ?

Pendant une réunion de lancement de projet récente, je me retrouvais autour de la table avec le PDG d'une entreprise d’environ 3.000 employés, le directeur des ressources humaines (initiative très limité à initier le développement des parcours d'apprentissage personnels partant des Business Goals et ciblés apprenant, pas de connaissance quant aux techniques d'évaluation tels que Kirkpatrick et KPNs, ignorant les dernières tendances d'apprentissage telles que micro-apprentissage et vidéo-apprentissage ...), la gestionnaire des talents (jeune et inexpérimentée, mais très passionnée), la responsable de la formation (plein de bonne volonté, mais dépourvue des compétences requises) et une poignée de formateurs internes.

L'objectif primaire était de me former une vision détaillée de la politique de formation, à la fois celle en vigueur à ce moment-là que celle pour l'avenir, et ceci en vue de la rédaction d’un Masterplan Business Performances pour 2017 à 2025.

Comme d'habitude, je lançais quelques mots-clés, affirmations provocatrices et missions sur la table, ce qui m'a permis d'enrichir ma vision de façon significative, après le tour de connaissance exploratoire. Ce qui m'a frappé, était le silence extraordinaire du PDG, qui, chaque fois que je demandais son avis, suggérait qu'il aimait écouter avant de formuler son avis approfondi.

Après un brainstorming d’une heure et demie et une pause rafraîchissante et agréable il était évident que la politique de formation actuelle n’était « soutenue » que par des demandes individuelles des employés (surtout IT et Management) et les anciennes séances en classe fidèlement organisées par RH pour la formation linguistique et informatique ainsi que la formule de succès des deux jours de formation en classe «gestion du temps» (qui amenait surtout beaucoup de temps perdu). A aucun moment je ressentais la présence (et les connaissances) des demandes de formation, l’approche ADDIE ou Agile à la formation, KPNs pour évaluer les formations, pour mesurer les progrès et calculer le ROI (retour sur investissement) ... Non, la politique de formation était toujours celle d’il y a 20 à 30 ans ! En fait, je n’étais surpris en aucun cas, tenant compte de ma conversation exploratoire précédente avec le gestionnaire des ressources humaines. L'image de la première impression n'a été que confirmée !

Quand je confrontais ma table ronde avec ma vision (sans pointer le gestionnaire des ressources humaines du doigt) et esquissait une image du climat de formation actuel sur le lieu de travail, uniquement le CEO laissait surgir la remarque suivante : " La formation est-elle encore nécessaire ? "

Le silence qui tombait, était éloquent, mais aussi la base sur laquelle nous commencions à construire - à partir de ce moment-là - pour élaborer une politique de formation équilibrée et fondée sur une approche 70:20:10, complété avec une phase d'évaluation fondée sur le modèle de Kirkpatrick jusqu’au niveau 3. Partant d'une analyse approfondie des besoins, nous avons identifié les besoins et les compétences requises pour les différents niveaux d'emploi, et ce en conformité avec les objectifs Business passés par le CEO. Ensuite, cette phase a abouti à l’élaboration de trajets d'apprentissage dans lesquels l’employé peut monter à bord à des endroits ou moments différents, en fonction de ses compétences déjà acquises. Nous avons aussi prévu de l’espace suffisante pour l'auto-développement, l’accompagnement personnel et l'initiative individuelle.

L'apprenant est au cœur de son environnement d'apprentissage personnel !

Et si le SME (Subject Matter Expert) veut même garder toutes les virgules dans son texte... ?

Dans un article précédent (les pièges de l'e-learning), j'ai suggéré qu'il était extrêmement important de convertir le contenu disponible, souvent destiné à une session en classe, en contenu électronique, destiné à l’apprentissage à distance. Comme mentionné dans cet article, la mission consiste à en supprimer tant que possible de contenu « inutile » ou « superflu » afin de distiller seulement le contenu indispensable. Ce n'est pas une mission simple, car de nombreux SME sont des maîtres dans leur matière et très opiniâtre et obstiné quant à leur matière. Pour eux toute virgule est importante et voici que vous venez présenter vos 4 catégories : pour la poubelle, pour ceux qui veulent, pour une autre forme d'apprentissage et quand-même une partie pour l'e-learning. Pour eux, toutefois, il est tout à fait clair que le contenu fourni par eux, est même déjà versé dans la moule désirée a été moulé d’une présentation PowerPoint. Donc la seule tâche à effectuer par le concepteur est : importer la présentation dans son outil auteur, prévoir quelques liens de navigation, mettre une barre de navigation en dessous, exporter le tout comme un module SCORM et le placer sur la plateforme.

Ceci ressemble au monde à l’envers, mais souvent c’est la réalité. Dès le moment qu’une organisation a ajouté l’e-learning à sa politique de formation, chaque SME possède bien une ou plusieurs “formations” (la terme “support pour la présentation du SME pendant ses sessions en présentiel” est souvent une meilleure formulation) pour faire convertir en modules e-learning.

Retenez surtout ceci : ce n’est pas au SME de décider quelle forme de formation est le plus approprié. Le SME, lui, est un maître de sa matière, vous comme Expert Learning & Development, vous l’êtes dans la vôtre. Donc, c’est vous qui devez vous attaquer à chaque demande de la même manière approfondie et analysante et qui devez déterminer quelle forme de formation et quelle approche sont les meilleurs pour chaque projet et ceci en suivant le chemin connu qui inclut entre autres le public cible, les objectifs d’apprentissage, l’analyse des besoins, l’étude du contenu et le ROI.

Comment convaincre un SME qui refuse obstinément de partager votre point de vue ? Cela ne sert à rien de lutter contre lui avec ses propres armes en donnant un exposé détaillé sur ADDIE, la génération Y/Z, JIT learning, RLO, microlearning, nano learning, bite-sized learning, ROI pour lui montrer votre expertise, juste comme il/elle fait en vous donnant une présentation « parfaite ». Ce n'est certainement pas tâche facile, mais dans ces cas-là c'est souvent utile de montrer la même ténacité et de confronter le SME avec des détails sur un sujet « général ». Dites-lui que vous êtes un grand fan de l'écrivain Dan Brown et demandez par exemple quelle couleur avait le slip de Jacques Saunière quand on l’a retrouvé mort et ce qui était écrit sur son ventre et avec quel liquide. Ou demandez-lui à quelle organisation appartenait Olivetti, quel était son titre dans cette organisation et avec quelle marque de voiture qu'il conduisait. Souvent le SME fronce ses sourcils et vous lance un regard interrogateur... Que la minute de silence est juste votre moment de le convaincre de la valeur des 4 catégories mentionnées au-dessus, à partir de la base « analyse des besoins et objectifs d'apprentissage ».

Dans un de mes prochains articles je fournirai un éventail d'autres conseils pour une communication efficace avec les SME, parce que souvent le texte soumis par le SME ne suffit en aucun cas comme contenu complet pour la production du matériel d'apprentissage, aussi les informations accessoires ou redondants doivent être supprimées.

Pensez-y : “New technology is common, new thinking is rare” (Sir Peter Blake).

Les pièges de l’e-learning

L’e-learning présente comme tous les phénomènes des avantages et des inconvénients. L’art étant évidemment de mettre en évidence les avantages et de transformer les inconvénients en avantages, voire les bannir carrément, ce qui n’est toutefois pas toujours compatible. Cela va donc souvent déboucher sur des compromis. Mais ce qui doit être évité coûte que coûte, ce sont les pièges que tend encore l’e-learning même en 2015 et 2016.

Regardons de plus près les plus dangereux et plus prévenants de ces pièges (qui font que l’e-learning reçoit une image encore plus négative au sein de l’entreprise).

1) Ce qui me sidère, c’est que je remarque encore trop souvent que les modules e-learning sont réalisés sans même que les utilisateurs finaux ne soient impliqués. Il s’agit tout de même d’une condition sine qua non de décrire le groupe-cible de la manière la plus détaillée possible et de définir les objectifs d’apprentissage le plus intelligemment possible ! Le concepteur du module est souvent montré du doigt mais ce n’est toutefois pas de sa faute. En effet, si il n’est pas au courant des véritables objectifs, c’est-à-dire quelle connaissance le groupe-cible doit avoir acquis d’une part et comment cette connaissance doit être mise en pratique d’autre part, il est impossible pour le concepteur de créer un module efficace et performant.

2) Les designers ou les concepteurs partent encore trop souvent du principe que le contenu global mis à leur disposition doit de toute façon être intégré dans un module e-learning. Rien n’est moins vrai : la conversion du contenu d’un cours classique vers de l’e-contenu est surtout une question de suppression (un ratio d’environ 50% n’est pas une exception), même si vous vous mettez le SME à dos. Mettez en place avec le SME une communication qui est bonne et efficace afin de pouvoir classer le contenu fourni en 4 catégories : La corbeille, ce qui est optionnel, ce qui doit se retrouver dans l’e-contenu et tout ce qui est pour une autre forme d’apprentissage. Je vois encore trop souvent des compétences qui sont enseignées par le biais de l’e-learning alors que celui-ci ne s’y prête pas.

3) L’e-learning offre un large éventail de possibilités mais celles-ci sont souvent sous-utilisées. Beaucoup de modules e-learning sont de présentations Powerpoint améliorées qui ne visent qu’un suivi d’inscription et de participation sur un LMS. C’est dommage mais c’est la triste réalité. L’apprenant ne peut pas faire beaucoup plus que lire le contenu de l’écran et cliquez sur suivant jusqu’à la fin du module. La plupart des outils de création se prêtent pourtant pleinement à la mise en place d’activité et d’interactivité dans les modules. Pourquoi ne pas illustrer une théorie bien définie par un feedback à un petit quiz ? Pourquoi une liste de 5 éléments associés doit-elle être répartie sur plusieurs écrans (utiliser un template avec tabulations par exemple) ? Pourquoi un texte doit-il être étalé sur 6 écrans avant de répondre à un questionnaire à choix multiple ? Et la liste est longue. Les exemples que je vois au quotidien sont légion. La seule conséquence de ce manque d’(inter)activité est que la motivation et l’enthousiasme de l’apprenant diminuent rapidement et que l’e-learning n’offre plus aucune plus-value.

4) En contraste frappant avec le point précédent, c’est la constatation que les concepteurs pédagogiques se laissent guider par les aspects techniques et technologiques. Ils surchargent les modules de fioritures qui n’apportent aucune valeur ajoutée au contenu du module. Au contraire, ils ne font que détourner l’attention de l’objectif : acquérir des connaissances.
Attention: illustrations et animations peuvent certainement apporter un plus vu qu’elles veulent parfois dire plus que des mots et accrochent visuellement l’apprenant de manière plus efficace. En d’autres termes, elles permettent de mieux retenir.

5) Le dernier piège que je veux refermer afin de ne plus tomber dedans, c’est le manque total de marketing et de communication qui sont faits au sein même des organisations. Un module est fait (cela coûte du temps et de l’argent) et est placé sur le LMS sans aucune forme d’accompagnement ou de soutien. Un petit message est placé sur l’intranet (non lu pas 90% du personnel) et les participants reçoivent dans les meilleurs cas un « mail d’invitation » (appellation bizarre vu le caractère obligatoire du contenu je trouve) qui les oblige à parcourir le module endéans un certain délai. Dès la première phase où l’e-learning est repris dans la politique de formation, une bonne politique de communication ainsi qu’une approche informative doivent être élaborées (faites usage des services de marketing et de PR).Seule une approche Top-down, suivie d’une construction bottom- up peut déboucher sur un succès de l’intégration de l’e-learning dans l’offre de formation.

Lors de mes séminaires, de nombreux autres pièges seront abordés (plus de 30 même) mais les cinq dont je viens de parler doivent à tout prix être évités. Faites-y attention et votre façon d’aborder l’e-learning sera bénéfique. Bonne chance.

Un trajet d'apprentissage est beaucoup plus que la conversion en e-learning d’un catalogue existant de formations.

Il est tentant de penser, en entreprises, que la simple conversion en mode e-learning d'un catalogue de formations en papier et/ou en présentiel est la panacée. Un retour sur investissement optimal est le sophisme habituellement utilisé pour justifier cette opinion. Or rien n’est moins vrai !

Une analyse approfondie par un Expert Learning & Development peut faire économiser beaucoup d'argent à une entreprise. Trop souvent en effet, on constate que les plans de formation reposant sur un tel modus operandi finissent par tourner à l’échec. Car malgré le temps (jusqu’à deux ans dans la plupart des cas) et les moyens engagés (le recours à des prestataires externes onéreux) : tout doit souvent être recommencé !

Dans une entreprise m’ayant consulté pour revoir son trajet d’apprentissage, le processus de formation était le suivant : les senior managers devaient y assurer, en sus de leur travail courant, la formation et la supervision des jeunes cadres nouvellement embauchés ; également dans le but que ceux-ci, après quelques années, une fois devenus senior managers à leur tour, aient intégré et poursuivent le processus.

Aussi le plan de formation était-il très simple, consistant en une série de documents PDF mis à disposition des junior managers, assortie d’une possibilité de questions ou remarques à des cadres supérieurs de référence. Ceci pour qu’à l’issue de sa période d’adaptation, chaque junior manager reçoive ses premières missions tout en conservant la possibilité d’interroger son senior manager de référence ou de consulter une grande bibliothèque de documents PDF… malheureusement constituée de notes sans réelle structure, de simples manuscrits numérisés, de documents épars, etc.

Classiquement, la demande que la direction RH de l’entreprise m’adressa était de convertir la bibliothèque de documents PDF en une bibliothèque de modules e-learning, bien entendu au moyen d’un outil simple et donc peu coûteux…

Après une analyse approfondie des besoins, notamment au travers d’un atelier avec quelques senior et junior managers (sur base volontaire), un certain nombre de points saillants furent identifiés. Voici un aperçu des plus importants:

* Un suivi réel des activités d’apprentissage des jeunes cadres faisait défaut, puisque tout passait par des documents PDF sur l'intranet (pas de LMS, de sorte qu'il n'y avait que les données de Google Analytics).
* Il n’existait pas non plus de tests ou d’évaluations disponibles pour vérifier la maitrise de la matière « vue » par les jeunes cadres (ce qui ne veut pas toujours dire « assimilée »).
* L'implication des seniors managers était souvent très limitée puisqu'ils avaient d’autres « tâches importantes » à remplir et que certains d'entre eux séjournaient souvent à l'étranger.
* Enfin, il existait un décalage important entre la demande des juniors managers et la réponse des seniors managers.

A l’issue de cette analyse, et plutôt que de nous lancer dans une conversion effrénée de tous les documents existants, nous avons proposé la mise en œuvre d’un trajet d'apprentissage mixte basé sur les éléments suivants :

* Un groupe d'intervision formé de senior et junior managers intéressés (sur base volontaire) ;
* Un système de parrainage dans lequel le junior manager peut faire appel à des moments convenus à l'expérience de son « parrain » (un senior manager) désigné sur une base totalement volontaire.
* Une triple offre d’outils et ressources
1) un catalogue sélectif de modules en e-learning créés avec l’outil Rapid Learning,
2) des enregistrements vidéo,
3) des outils pour la communication synchrone (chat) et asynchrone (forum et blog) sur le LMS.
* En complément, des formations et séminaires en matières de communication et management.

Ce trajet d'apprentissage est maintenant utilisé avec succès, à la satisfaction des trois parties concernées.