Blended learning: voorbeeld 1

Blended learning is een zeer krachtige leervorm mits deze op de juiste manier gebruikt wordt. Met “juist” bedoel ik geenszins dat er slechts één efficiënte wijze bestaat om verschillende leervormen in een leertraject te gieten.

Het uitgangspunt is voor mij wél zeer belangrijk. Velen spreken immers over een “combinatie” van leervormen. Voor mij is een basisdefinitie echter de volgende: “Blended learning is de integratie van verschillende leervormen in één leertraject, om maximaal voordeel te putten uit elke leervorm”. Daarnaast moet de manier waarop deze gemengde leervorm wordt uitgewerkt, rekening houden met het doelpubliek, de leerbehoeften van het doelpubliek, de leerdoelstellingen, de werkomstandigheden en nog een hele resem andere randvoorwaarden.

Laten we even kijken naar het voorbeeld van een callcenter, waar op regelmatige tijdstippen tweedaagse workshops “Assertiviteit aan de telefoon” worden georganiseerd, enerzijds als onderdeel van de onboarding, maar anderzijds ook als opfrisser voor de geoefende telefoonbediende. We hebben deze opleiding omgevormd naar een traject waarin een digitaal luik en een klassikaal luik geïntegreerd zijn. De bedoeling was om de theoretische en technische aspecten zo veel mogelijk van het klassikale naar het digitale luik te versluizen, zodat de deelnemers met dezelfde bagage naar de klassikale workshop komen. Maar bovendien moet het digitale luik ook voor een eerste reflectiemoment zorgen.

Bovenstaand screenshot toont het scherm uit de digitale module waarop de leerder zelf al zijn leeractiviteiten coördineert. Hij heeft toegang tot de theoretische en technische aspecten (“Information” genoemd) enerzijds en tot activiteiten en case studies anderzijds.

We gebruiken doelbewust de term “activiteiten” omdat we geen quiz of meerkeuzevragen voorstellen, maar wel “activity based learning”. In deze activiteiten krijgt de leerder uitgebreide feedback, zodat de sleutelinformatie nogmaals wordt benadrukt. Dus zelfs als de leerder het “Information” luik niet doorloopt, zal hij aan de hand van de activiteiten toch de belangrijkste informatie voorgeschoteld krijgen.

De case studies zijn een verdere verdieping in de materie en vaak geschraagd op knelpunten die zich hebben voorgedaan in de telefonische contacten van de agenten van het callcenter. Deze vormen de basis voor de klassikale workshop maar zijn ook opgevat als digitale leermomenten want de leerder heeft toegang tot een microlearning leereenheid (een deel van de digitale module, die volledig opgebouwd is uit korte RLO’s of microlearning nuggets) om de betrokken theorie te raadplegen en kan ook tips bekomen. De bedoeling is om deze case studies in de toekomst verder aan te vullen en/of te updaten op basis van de feedback van de leerders, bekomen via een gericht peiling na het digitale én het klassikale luik, en op basis van nieuwe situaties die zich op de werkvloer hebben voorgedaan.

Zoals u op bovenstaande afbeelding kan zien, weet de leerder steeds welke onderdelen van de module hij al heeft doorlopen en met welk gevolg (aangeduid met rood en groen). Op elk ogenblik kan hij eender welk onderdeel opnieuw doorlopen.

Een groot deel van de agenten in het callcenter behoren tot de Millennials (Generation Y). Dit kan u ook merken aan onze woordkeuze die eerder op hen afgestemd is, bv. “zelfsturend”, “your need”, “at each moment”. Maar de layout van bovenstaande pagina is ook uitnodigend voor de vorige generaties, die veeleer een lineaire structuur in hun leerproces gewoon zijn. Wel, als ze die hier volgen, dan stemt dit ook overeen met hun leergewoonte, nl. eerst de theorie, dan enkele oefeningen en uiteindelijk de verdiepende case studies (als voorbereiding op het klassikale luik).

Er wordt nergens met punten of scores gewerkt, maar op de resultaten op het LMS worden wel doorgedreven statistieken uitgevoerd met het oog op een continue verbetering van de module.

Leren in dienst van de bedrijfsresultaten

Meer en meer L&D Managers zitten me de handen in het haar (of zullen dat in de zeer nabije toekomst doen) en dit om twee redenen: enerzijds omdat steeds meer managers – en zelfs CEO’s – vragen om de echte waarde van L&D voor de business te bewijzen en anderzijds omdat het aandeel van Generatie Y in het personeelsbestand steeds toeneemt.

Tenzij het L&D team nog verankerd zit aan het verleden, zou het eerste probleem zich zelfs niet meer kunnen en mogen stellen, want op basis van een doeltreffende L&D aanpak (zie figuur hieronder) staat de waarde van het opleidingsbeleid buiten kijf.

De vierde stap in de flow aan de rechterkant van de bovenstaande afbeelding toont ook duidelijk aan dat de samenstelling van het doelpubliek niet tot kopzorgen kan noch mag leiden als deze stap naar behoren uitgevoerd wordt. Deze aanpak geeft ons dus 2 vliegen in 1 klap!

In een volgend artikel zal ik dieper ingaan op de details van een doeltreffende aanpak om een cursus op maat van de bedrijfsresultaten te ontwikkelen.

Is opleiden nog nodig?

Onlangs zat ik tijdens een kickoff meeting rond de tafel met de CEO van een bedrijf van zo’n 3000 werknemers, de HR Manager (in beperkte mate initiatief nemend om persoonlijke leerpaden uit te bouwen uitgaande van de Business Goals en leerder-gecentraliseerd, geen kennis van evaluatietechnieken zoals Kirkpatrick en KPNs, onwetend over de nieuwste learning trends zoals o.a. microlearning en v-learning…), de Talent Manager (jong en onervaren, maar zeer gedreven), de Training Manager (vol goede wil maar gespeend van de benodigde vaardigheden) en een handvol interne opleiders.

Het eerste doel was om me een gedetailleerde visie te vormen over het opleidingsbeleid, zowel het gangbare op dat moment als naar de toekomst toe, met het oog op het opstellen van een Masterplan Business Performances voor 2017-2025.

Zoals gewoonlijk gooide ik een aantal sleutelwoorden, statements en opdrachten op de tafel, wat me toeliet mijn visie aanzienlijk te verrijken, na de verkennende kennismakingsronde. Wat me opviel, was de uitzonderlijke stilte van de CEO, die, telkens ik naar zijn zienswijze vroeg, opperde dat hij graag luisterde alvorens een diepgaande mening te formuleren.

Na anderhalf uur brainstormen en een deugddoende verkwikkende pauze was het overduidelijk dat het gangbare opleidingsbeleid nergens anders op schraagde dan op de individuele aanvragen van werknemers (vooral IT en management) en de ouwe getrouwe klassikale sessies georganiseerd door HR voor taal- en informatica-opleidingen alsook voor de succesformule van de tweedaagse klassikale cursus “Time Management” (waar vooral veel tijd verloren ging). Nergens bespeurde ik de aanwezigheid (en kennis) van opleidingsaanvragen, ADDIE of Agile aanpak van de opleidingen, KPNs om opleidingen te evalueren, te meten en ROI te berekenen… Nee, het opleidingsbeleid was nog steeds hetzelfde als dat van 20 à 30 jaar geleden! In feite verbaasde me dat geenszins na mijn voorafgaande verkennende gesprek met de HR Manager. Het beeld van de eerste indruk werd enkel bevestigd.

Toen ik mijn ronde tafel-genoten hiermee confronteerde (zonder de HR Manager daarbij met de vinger te wijzen) en een beeld schetste van het huidige opleidingsklimaat op de werkvloer, liet enkel de CEO volgende oprisping opborrelen: “Is opleiden hier dan nog wel nodig?”

De stilte die toen viel, was veelzeggend, maar anderzijds ook de basis waarop we vanaf dat moment zijn beginnen te bouwen om een uitgebalanceerd, onderbouwd 70:20:10 opleidingsbeleid uit te werken, aangevuld met een evaluatiefase geschraagd op het model van Kirkpatrick tot en met niveau 3. Uitgaande van een doorgedreven behoefteanalyse hebben we de noden en benodigde skills voor verschillende functieniveaus in kaart gebracht, en dit in overstemming met de Business Goals, aangereikt door de CEO. Deze fase is vervolgens uitgemond in de uitwerking van leertrajecten, waarin op verschillende plaatsen kan ingestapt worden, afhankelijk van de reeds verworven skills van de individuele werknemer. Daarnaast is er ook voldoende ruimte gelaten voor zelfontplooiing, individuele begeleiding en eigen initiatief.

De leerder staat centraal in zijn persoonlijke leeromgeving!

En als de SME (= Subject Matter Expert) zelfs alle komma’s in zijn tekst wil behouden…?

In een vorig artikel (de valkuilen van e-learning) stelde ik dat het ontzettend belangrijk is om de aangereikte, vaak klassikale content, om te zetten naar e-content. Zoals toen opgemerkt, is de opdracht vooral om zoveel mogelijk “overbodige” inhoud uit de content te verwijderen en uiteindelijk enkel de onontbeerlijke inhoud als e-content uit het geheel te distilleren. Dat dit geen eenvoudige opdracht is, hoeft geen betoog, want veel SME’s zijn keien in hun vak en heel eigenwijs en eigenzinnig wat hun materie betreft. Voor hen is alles belangrijk en dan kom jij op de proppen met jouw 4 categorieën: vuilnisbak, optioneel, andere leervorm en toch ook wel een gedeelte e-learning. Voor hen is het echter overduidelijk dat de door hen aangeleverde content zelfs al in de gewenste vorm in een PowerPointpresentatie gegoten werd. Dus de enige job die de designer nog moet doen, is alles in zijn/haar authoring tool inlezen, enkele navigatielinks voorzien, een player eronder zetten en het geheel als een SCORM module exporteren en op het LMS plaatsen.

Dit lijkt de omgekeerde wereld, maar het is vaak de werkelijkheid. Vanaf het moment dat een organisatie e-learning aan haar opleidingsbeleid heeft toegevoegd, heeft elke SME binnen de organisatie wel één of meerdere bestaande “opleidingen” (soms is de term “presentatie-ondersteuning voor de SME tijdens zijn klassikale sessies” een betere bewoording) om in e-learning modules te laten omzetten.

Denk eraan: het is niet aan de SME om te beslissen welke opleidingsvorm het meest aangewezen is. Hij is een kei in zijn vak, jij als Learning & Development Expert bent dat in het jouwe. Jij bent dus degene die elke aanvraag op dezelfde grondige analyserende wijze moet aanpakken en via de gekende weg - die loopt over o.a. het doelpubliek, de leerdoelen, de behoefteanalyse, de contentbestudering en de ROI – moet uitmaken welke opleidingsvorm en welke aanpak de beste zijn voor elk project.

Hoe een halsstarrig weigerende, eigenzinnige SME er echter toe overhalen mee te stappen in jouw verhaal? Het leidt tot niets om hem te bestrijden met zijn eigen wapens door een gedetailleerde uiteenzetting over ADDIE, Generation Y/Z, JIT-learning, RLO’s, microlearning, nano learning, bite-sized learning, ROI… te beginnen om hem/haar jouw expertise te tonen, zoals hij/zij doet door jou een "volmaakte presentatie" aan te leveren.

Het is geenszins een makkelijke opdracht maar vaak is het in dergelijke gevallen lonend om eenzelfde verbetenheid aan de dag te leggen en de SME te confronteren met details over een “algemeen” onderwerp. Zeg hem dat je een grote fan bent van de schrijver Dan Brown en vraag hem bv. welke kleur de slip van Jacques Saunière had toen deze dood werd aangetroffen en wat er toen op zijn buik geschreven stond en met welke vloeistof. Of vraag hem tot welke organisatie Olivetti behoorde, wat zijn titel in welke organisatie was en met welk merk van wagen hij reed. Vaak zal de SME zijn voorhoofd fronsen en je vragend aankijken…

Dat moment van stilte is net jouw moment om hem te overtuigen van de waarde van de 4 hierboven vernoemde categorieën, vertrekkende van de basis “behoefteanalyse en leerdoelen”.

In een van mijn volgende artikels zal ik nog een waaier andere tips geven voor een doeltreffende communicatie met een SME, want vaak volstaat de aangeleverde tekst van de SME geenszins als volledige content voor de aanmaak van het leermateriaal enerzijds en moet overbodige rand- of neveninformatie anderzijds ook geschrapt worden.

En denk eraan: “New technology is common, new thinking is rare"” (Sir Peter Blake).

Een leertraject is meer dan een omzetting naar e-learning

Nog te vaak leeft in bedrijven het idee dat de omzetting van een volledige papieren en/of klassikale opleidingscatalogus naar pure e-learning de beste oplossing is.

Vaak wordt de drogreden aangehaald dat het de optimale ROI oplevert. Niets is echter minder waar!

Een doorgedreven analyse van een Learning & Development Expert kan een bedrijf handenvol geld besparen, want als een volledige catalogus met een externe partner in e-learning modules werd omgezet om na 2 jaar tot het besef te komen dat het nieuwe opleidingsplan geen vruchten afwerpt, moet alles opnieuw gedaan worden. Laten we even een recente case bekijken.

De bedrijfssituatie is als volgt: het bedrijf telt heel wat senior mnagers die naast hun job ook verantwoordelijk zijn voor de opleiding en begeleiding van nieuw aangeworven junior managers, die na 3 à 5 jaar op hun beurt senior manager zullen zijn.

Het bestaande opleidingsplan was heel eenvoudig: de nieuw aangeworven junior manager kreeg eerst een hele resem pdf-documenten door te nemen en kon met zijn eventuele vragen of opmerkingen terecht bij een hem toegewezen senior manager. Na een inloopperiode van zo'n 6 maanden kreeg hij dan zijn eerste opdrachten toegewezen en bij eventuele vragen of problemen kon de junior manager opnieuw een beroep doen op een uitgebreide bibliotheek pdf-documenetn (vaak ingescande handgeschreven, structuurloze notities van senior managers) of op het advies van zijn begeleidende senior manager.

De HR Manager riep mijn hulp in om de pdf-documenten met een eenvoudige tool (Rapid Learning) om te zetten in een bibliotheek van e-learning modules.

Na een doorgedreven behoefteanalyse en een workshop met enkele senior managers en junior managers (op vrijwillige basis) werden heel wat knelpunten gedetecteerd. Ziehier een overzicht van de belangrijkste ervan:

* Er was geen opvolging van de activiteiten van de junior managers aangezien alles via pdf-documenten op het Intranet verliep (geen LMS, dus enkel Google Analytics konden geraadpleegd worden);
* De betrokkenheid van de senior manager was vaak aanzienlijk beperkt, aangezien hij «belangrijkere opdrachten» had en een aantal onder hen ook vaak in het buitenland verbleef;
* Voor de junior manager waren er geen testen of assessments beschikbaar om te evalueren of ze de geziene stof ook daadwerkelijk onder de knie hadden;
* Er was vaak een aanzienlijke dode tijd tussen de vraag van de junior manager en het antwoord van de senior manager.

Uiteindelijk beantwoordden we met volgend blended leertraject volledig aan de behoeften en de verzuchtingen van het doelpubliek:

* Een intervisie groep samengesteld uit de junior managers en geïnteresserde senior managers (op vrijwillige basis);
* Een systeem van peterschap waarbij de junior mnager op afgesproken tijdstippen beroep kon doen op de ervaring van zijn peter, een senior manager (op volledig vrijwillige basis);
* Een catalogus van e-learning modules, aangemaakt met een Rapid Learning tool enerzijds en video-opnames andezrijds, waarbij op het LMS ook de tools voor synchrone (chat) als asynchrone (forum en blog) werden geactiveerd;
* Een aantal opleidingen (communicatie en management) in een competentiecenter.

Dit leertraject wordt nu met groot succes en met voldoening van de drie betrokken partijen toegepast.

What’s in a game?

As promised in my last post I will talk about the new buzz words: Serious Games!

Isn’t it a contradiction in terms? Can a game by serious? Does it have to be? What’s the objective of a game?

The objective of a Serious Game is to learn something, to achieve the learning objectives fixed before starting developing or creating the game, isn’t it? When my son started learning to count, I played the board game “Snakes and Ladders” with him. We played a game, but in a serious way: the learning objective was learning to count, to induce some automatic impulses in his brain about counting. So, really, we played a Serious Game and my son didn’t even realize that he was learning, but after a while his spontaneous “I can count” made him so proud! A wonderful experience! When my son had to learn his multiplication table, I made a little game in Excel. He played the game and in one week he achieved alone what his teacher didn’t succeed in over a few months. When my son was learning the basic operations of mathematics, we played Monopoly. He learned the basic operations of mathematics but also making choices, making decisions…Nowadays he’s playing a lot of games like PING, Darfur is Dying, the MMORPG World of Warcraft… and seriously, he’s learning a lot by means of these games. I also played several games to learn, for instance a game organized by a financial paper to learn the mechanisms of the Stock Exchange by letting your initial capital grow.

So, gaming to learn, nothing new! What’s innovating is that some companies are specialized in developing customized games for their clients who want to achieve some particular objectives in a corporate environment. And as we all are “homo ludens”, I can imagine that a game can be the best way to train people in some circumstances.

A few weeks ago when I was giving the same introduction as above during a presentation about Serious Games, a woman interrupted me by saying “Sir, we are here to learn something about Serious Games, not about some old-fashioned board games!” Asking for her definition of a Serious Game, she gave me the narrow definition “a Serious Game is a game in which you can improve your communicating and/or management skills to grow your business objectives”, to which I replied by saying “If this limited description defines the term Serious Games, I’ve seen a Serious Game more seldom than a white blackbird! So the buzz words Serious Games do not stand for a social game played with a game board, a die, cards, missions, iPad, iPhone or for Mini Games, Simulation Games, Virtual World Business Games, Tree-structured Exploration Games… ?“ Silence reigned!

Serious Games… I preferred – and still do – the term Edugames: games that allow you to learn without realizing that you’re learning. And that game can be a multiplayer role play, a simulation game, a game in real life with cards, a die, a board game…and also a so-called Serious Game. The issue “What’s the cost of a Serious Game?” is very simple: prices between “for free” and “the sky is the limit”. Normal, isn’t it? The most expensive I found on the Web is 7.000.000 €!

If you implement classical sessions, face-to-face sessions, peer training, training on board by exchanging experiences, e-learning, blended learning, virtual classes, serious games or other formulae, just be sure that your way of training is the most efficient, the most valuable and the best adapted to your learners’ profiles and the Business Objectives.

If you want to discover more about Serious Games, mark the 11th of May in your agenda. The third edition of seriousgames.be will be bigger than ever! See you there!

Een taal leren is een project.

Als consultant in het opstellen, uitwerken en begeleiden van leertrajecten en opleidingsprojecten sta ik bedrijven met raad en daad bij om het welslagen van hun ondernemingen op dat vlak te trachten te vergroten. En het moet gezegd worden: het aanleren van vreemde talen is vaak een verlieslatend initiatief voor bedrijven. Waarom?

Velen is het niet gegeven meerdere talen op een natuurlijke en haast foutloze manier te spreken.

Een taal leren is dan ook niet zo eenvoudig. Kijk naar een kind. Hoelang duurt het alvorens het eindelijk zijn eerste woordjes uit? En het eerste zinnetje? En zijn eerste gesprek? En dan hebben we het nog niet over het schriftelijke vermogen.

Velen verwachten dat ze een taal kunnen leren zoals ze nat worden als ze in een douche staan. Wel, daar wringt nu het schoentje. Veel mensen (een overgrote meerderheid?) beschouwen een taal leren als een noodzakelijk kwaad, als iets tussen de soep en de patatten, als iets dat wel vanzelf zal komen als ze maar voldoende jaren twee keer twee uur per week een les bijwonen. Maar... inderdaad... het komt niet.

Als we het leerproces van het kind vergelijken met datgene van de meeste studenten, is het ook overduidelijk waarom het taalleerproces vaak spaak loopt. Er is geen project, er is geen gedrevenheid, er is geen motor, er is geen stuwkracht, er is geen drijvende kracht, er is enkel "het zich blootstellen aan enkele oefeningen in (hopelijk dan toch) de beoogde doeltaal" maar dat volstaat niet.

In de bedrijfswereld is het vaak hetzelfde probleem: de baas wil dat iedereen een andere taal leert. En dus worden er cursussen georganiseerd. Het eerste jaar zijn er 120 ingeschrevenen, het jaar nadien nog 35 en twee jaar later nog amper een handvol. Wie blijft er dan nog over? Inderdaad, de mama's die hun kroost naar een anderstalige school sturen en het steeds moeilijker hebben om hun spruiten te volgen, laat staan de briefwisseling van de school te lezen.

Die 5 overgebleven studenten hebben wél een project. Er is een drijvende kracht en een motivatie. Maar de door de baas opgelegde cursus was al ten dode opgeschreven voordat hij van start ging. Er was immers geen project.

Een project veronderstelt immers een aaneenschakeling van heel wat onontbeerlijke stappen. Zodra een ervan ontbreekt of overgeslagen wordt, sterft het project een zekere, onuitwisbare dood.