Feedback als motor voor persoonlijke ontwikkeling

Ik herinner me een project in een omnichannel retail bedrijf (type: Media Markt – Coolblue – Bol.com…, dus gericht op verkoop en omzet) uit 2016, waarin in eerste instantie geen sprake was van feedback op het leerproces van de individuele werknemer. Het ging om de opleiding “de dualiteit van klantvriendelijkheid en klantgerichtheid”.

In het verleden (eind jaren ’90) viel deze opleiding onder de noemer “assertiviteit” en toen ging het om een klassikale cursus van 3 dagen.

Na de millenniumwissel werd “change” stilaan een dagelijks ingrediënt van de L&D aanpak in bedrijven, terwijl er in de academische wereld nauwelijks veranderingen, evoluties of aanpassingen merkbaar waren. In de bedrijfswereld daarentegen waren er “baanbrekende” evoluties binnen de L&D wereld. Plots was niet meer het aantal uitgewerkte en georganiseerde cursussen, trainingen en opleidingen de evaluatieve parameter om het L&D management op te beoordelen, maar wel het effect van deze acties op Business niveau. De meerderheid van de L&D teams (waarvan de naam beter tot “opleidingscel” zou worden omgedoopt) schreeuw(d)en hun onkunde en onvermogen uit: “Hoe durfde het bedrijfsmanagement hun vaardigheden en doeltreffendheid in vraag te stellen? Bijvoorbeeld door het eisen van een becijferde (zelf)evaluatie van hun opleidingsbeleid! Was er dan geen vertrouwen in hun kunde en professioneel vormingsbeleid?!”

In deze wereld vol zoektochten waren vernieuwing en innovatie sleutelwoorden binnen de L&D wereld. Plots kende “blended learning” een steile opgang zonder voorgaande. Dit buzz woord zorgde voor een ware omwenteling in de opleidingswereld binnen het bedrijfsleven. Bij nader inzicht was het enkel een extrapolatie van de natuurlijke leermethodes (waarmee ik 40 jaar geleden opgegroeid ben) naar de elektronische wereld van het e-gebeuren.

Ik herinner me dat in die omstandigheden de driedaagse cursus “assertiviteit” werd omgevormd tot een gemengde leervorm, waarbij het leertraject bestond uit een voorafgaande e-learning module – waarin alle theoretische aspecten, zoals het DESC principe, vervat zaten – aangevuld met enerzijds een asynchrone communicatie (e-mail) met de coach (ja, inderdaad, ook de functietitels “opleider”, “leraar”, “trainer”, “lesgever”… dekte de lading niet meer) en anderzijds een aantal case studies die als input voor de twee contactmomenten (workshops, verdiepingssessies…, jaja, we zijn inventief, hoor) – 2 halve dagen met een tussenspan van minstens 3 weken om de opgedane ervaring te toetsen aan de werkelijkheid – met gerichte rollenspellen, gebaseerd op de feedback (!) van de leerders op hun e-learning ervaring en hun praktijkervaring in de tussenperiode van 3 weken. Zowel het bedrijfsmanagement als de werknemers waren tevreden, want deze aanpak was kosten en tijdsbesparend (in die respectievelijke volgorde, natuurlijk), maar over het leereffect, het leerrendement, de ROI van het leerproces werd met geen woord gerept. De L(&D) teams hielden de boot af en het management dobberde mee op de golven van de nieuwe leertechnologieën die hun ingang vonden in de bedrijfsopleidingen. Nu hadden ze de trein niet gemist, zoals in de era van die verduiveldse e-learning!

Maar niemand had rekening gehouden met de jonge managers die doorgroeiden naar het topmanagement en ABC hoog in het (economische) vaandel droegen (en dragen). Niemand doorgrondde de wensen en grieven van Generation Y & Z! En plots was (en is) het bedrijf in voortdurende change! En plotse wilden (jonge) werknemers hun L&D in eigen handen nemen. En plots zaten (en zitten) het L&D team met de handen in het haar, want zij zijn de voortrekkers van de change, zij moeten de change voorbereiden en ervoor zorgen dat deze in goede banen kan geleid worden, zij moeten vermijden dat ontevreden (en meestal gemotiveerde en getalenteerde) werknemers het bedrijf verlaten omdat er onvoldoende L&D materiaal aanwezig is om zichzelf te ontplooien, te ontwikkelen en te groeien! Nieuwe leertechnologieën zien het daglicht (Serious Games, gamification, microlearning, videorollenspellen, MOOCs, COOCs, Activity Based Learning, Project Based Learning…) en er wordt steeds meer ingezet op collaboratief leren en social learning… maar toch lijken de huidige generaties nog op hun honger te blijven zitten. Tijdens een verkennend onderhoud met de HR Director van een succesvolle en groeiende grote speler in de retail wereld leerde ik dat steeds meer verkopers het groeiende en bloeiende omnichannel bedrijf, behept met meerdere Client Awards, verlieten. Uit de exit gesprekken blijkt dat het vaak om jonge werknemers gaat, die aangeven dat één van de belangrijkste redenen om het bedrijf te verlaten niet het loon maar wel het gebrek aan feedback en mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling is. Zij betreuren dat er zo weinig feedback momenten ingebouwd zijn en dat de povere feedback bovendien vaak niet uitnodigend, noch bevredigend, noch constructief is.

Ik herinner me dat we enkele jaren geleden de cursus “assertiviteit” omgevormd hebben naar een opleiding “klantvriendelijkheid en klantgerichtheid” maar dan wel opgesplitst naar een verzameling deelvaardigheden zoals bv. “actief luisteren”, “herformuleren”, “focussen”, “klantgericht afsluiten”… Elke microcompetentie vormt het leerdoel van 1 week, zodat na 6 weken het overkoepelende leerdoel bereikt is en de te overbruggen kloof tussen de aanwezige en de benodigde (vanuit het standpunt van de Business Goals vertaald naar een learner centric aanpak) vaardigheid gedicht is. Dankzij nieuwe technologieën en o.a. videorollenspellen zijn de leerders nog slechts 5 tot 10 minuten per week met één facet van hun persoonlijke ontwikkeling bezig. Bovendien hebben ze de volledige controle over hun persoonlijke ontwikkeling want ze beslissen waar en wanneer ze het doen, hoe vaak ze het opnieuw doorlopen, hoelang ze ermee bezig zijn én wanneer ze het zelf als zijnde goed te bestempelen om het te onderwerpen aan de feedback van peers, coaches en/of managers. Op dat punt treedt de verrijkende invloed en ervaring uit de academische wereld de corporate learning binnen. Dit geeft het persoonlijk ontwikkelingsproces van elke werknemer een extra dimensie, die een hoge waarde aan hun verdere ontplooiing en groei zal toevoegen. Maar vaak botst het L&D team op een muur van tegenstand en weigering in de bedrijfswereld, want werknemers willen zich meestal niet zonder slag of stoot blootstellen aan peer to peer feedback van collega’s en/of directe managers. In de academische wereld echter kijken studenten hier meestal reikhalzend naar uit, want de feedback van hun professoren en gelijkgestemde medestudenten is hun motor om hun leerproces, procesaanpak en persoonlijke ontwikkeling bij te sturen en in de juiste richting te sturen, en dit dankzij de constructieve (!) feedback van peers en/of coaches. Over enkele jaren beginnen deze jongeren de bedrijfswereld binnen te stromen. So be prepared!

Ik herinner me meerdere projecten in succesvolle retail bedrijven waar feedback als leerinstrument zijn plaats heeft gevonden. We hebben er geen bergen voor moeten verzetten. Een mentaliteits”change” en een nieuwe mindset (deze van een growth learning company) met een goed onderbouwde voorafgaandelijke opleiding om mensen te leren hoe zich open te stellen voor feedback en hoe feedback te geven volgens de regels van de kunst, volstonden. Deze bedrijven halen er dagdagelijks voordeel uit dat hun werknemers zich willen en kunnen openstellen voor het geven en ontvangen van feedback, en dit beperkt zich niet tot het persoonlijk ontwikkelingsproces. Observatie heeft uitgewezen dat deze werknemers dit gedrag ook gaan vertonen in hun professionele activiteiten.

Ik herinner me dat we morgen een nieuwe dimensie aan het persoonlijk ontwikkelingsproces van de individuele werknemer zullen toevoegen… They are ready for the change and they are ready to change! But are you?

Taste the feeling!

Je hebt een fantastisch online opleidingstraject uitgewerkt, maar enkele weken na de uitrol ervan blijkt de overgrote meerderheid van het doelpubliek er niet eens aan begonnen te zijn?!
Als het doelpubliek van je online trainingsprogramma waarin je maandenlang energie, creativiteit, innovatie, tijd en dus ook geld (verlies de ROI nooit uit het oog) gestoken hebt, niet tot actie overgaat, ondanks het feit dat het traject een sluitend antwoord biedt op de bestaande behoeften en ongetwijfeld tot een persoonlijke ontwikkeling van de werknemers en een groei van de business zal leiden, dan moet je toch even stilstaan bij onderstaande  vragen.

Zou je Coca Cola drinken als je niet wist dat het bestond?
Zou je Coca Cola drinken als je smaak ervan niet kende?
Zou je Coca Cola drinken als de smaak ervan op sociale netwerken niet als "lekker", "geweldig", "verfrissend",... werd ge"like"t?
Zou je Coca Cola drinken als het merk, de slogans, de reclameboodschappen, de clips, de filmpjes...niet werden ge"like"t en ge"share"t?
Zou je Coca Cola drinken als iedereen in je omgeving Pepsi Cola of Dr. Pepper dronk?

Ik ben ervan overtuigd dat de verkoopcijfers van Coca Cola heel wat lager zouden liggen zonder al de inspanningen en investeringen van het bedrijf om hun product wereldwijd kenbaar te maken, er een bepaalde uitstraling aan te geven en voortdurend (!) in de kijker te zetten en onder de aandacht te blijven brengen. Als het bedrijf dit niet deed en louter op de intrinsieke aantrekkingskracht en intrinsieke overtuiging van de consument teerde, dan zou er enerzijds een veel kleiner nieuw publiek aangetrokken worden (ware dit al het geval) en zou er anderzijds een veel groter consumentenaandeel afhaken als trouwe klant.

Wel, dit alles is ook van toepassing op jouw online trainingsprogramma. Als je enkel op de intrinsieke motivatie van de werknemers rekent om van je opleidingstraject een succes te maken, dan zou dit wel eens op een zware teleurstelling kunnen uitdraaien. De intrinsieke motivatie, i.e. de motivatie die uitgaat van de persoon zelf, zal slechts een deel van je doelpubliek naar je opleidingstraject leiden, bv. omdat hij of zij het de eerste keer leuk en/of leerzaam vonden en blijven terugkomen, of omdat hij of zij zich aangesproken voelt door het onderwerp of zich verder wil ontwikkelen om een hogere functie te ambiëren.

Wil je je voltallige doelpubliek warm maken voor je opleidingstraject dat actief, interactief, gemakkelijk toegankelijk en op maat is en daarnaast JIT learning toelaat en niet voor cognitieve overload zorgt, dan zal je zonder twijfel ook moeten inspelen op de extrinsieke motivatie. Deze vorm van motivatie komt niet van de leerder zelf, maar wel van een externe bron. Deze kan heel uiteenlopend zijn, gaande van een goede communicatie- en marketingstrategie tot het simpelweg verplicht maken van de opleiding.

In een toekomstig artikel zal ik verder ingaan op verschillende manieren om de extrinsieke motivatie aan te wakkeren.

Blended learning: voorbeeld 1

Blended learning is een zeer krachtige leervorm mits deze op de juiste manier gebruikt wordt. Met “juist” bedoel ik geenszins dat er slechts één efficiënte wijze bestaat om verschillende leervormen in een leertraject te gieten.

Het uitgangspunt is voor mij wél zeer belangrijk. Velen spreken immers over een “combinatie” van leervormen. Voor mij is een basisdefinitie echter de volgende: “Blended learning is de integratie van verschillende leervormen in één leertraject, om maximaal voordeel te putten uit elke leervorm”. Daarnaast moet de manier waarop deze gemengde leervorm wordt uitgewerkt, rekening houden met het doelpubliek, de leerbehoeften van het doelpubliek, de leerdoelstellingen, de werkomstandigheden en nog een hele resem andere randvoorwaarden.

Laten we even kijken naar het voorbeeld van een callcenter, waar op regelmatige tijdstippen tweedaagse workshops “Assertiviteit aan de telefoon” worden georganiseerd, enerzijds als onderdeel van de onboarding, maar anderzijds ook als opfrisser voor de geoefende telefoonbediende. We hebben deze opleiding omgevormd naar een traject waarin een digitaal luik en een klassikaal luik geïntegreerd zijn. De bedoeling was om de theoretische en technische aspecten zo veel mogelijk van het klassikale naar het digitale luik te versluizen, zodat de deelnemers met dezelfde bagage naar de klassikale workshop komen. Maar bovendien moet het digitale luik ook voor een eerste reflectiemoment zorgen.

Bovenstaand screenshot toont het scherm uit de digitale module waarop de leerder zelf al zijn leeractiviteiten coördineert. Hij heeft toegang tot de theoretische en technische aspecten (“Information” genoemd) enerzijds en tot activiteiten en case studies anderzijds.

We gebruiken doelbewust de term “activiteiten” omdat we geen quiz of meerkeuzevragen voorstellen, maar wel “activity based learning”. In deze activiteiten krijgt de leerder uitgebreide feedback, zodat de sleutelinformatie nogmaals wordt benadrukt. Dus zelfs als de leerder het “Information” luik niet doorloopt, zal hij aan de hand van de activiteiten toch de belangrijkste informatie voorgeschoteld krijgen.

De case studies zijn een verdere verdieping in de materie en vaak geschraagd op knelpunten die zich hebben voorgedaan in de telefonische contacten van de agenten van het callcenter. Deze vormen de basis voor de klassikale workshop maar zijn ook opgevat als digitale leermomenten want de leerder heeft toegang tot een microlearning leereenheid (een deel van de digitale module, die volledig opgebouwd is uit korte RLO’s of microlearning nuggets) om de betrokken theorie te raadplegen en kan ook tips bekomen. De bedoeling is om deze case studies in de toekomst verder aan te vullen en/of te updaten op basis van de feedback van de leerders, bekomen via een gericht peiling na het digitale én het klassikale luik, en op basis van nieuwe situaties die zich op de werkvloer hebben voorgedaan.

Zoals u op bovenstaande afbeelding kan zien, weet de leerder steeds welke onderdelen van de module hij al heeft doorlopen en met welk gevolg (aangeduid met rood en groen). Op elk ogenblik kan hij eender welk onderdeel opnieuw doorlopen.

Een groot deel van de agenten in het callcenter behoren tot de Millennials (Generation Y). Dit kan u ook merken aan onze woordkeuze die eerder op hen afgestemd is, bv. “zelfsturend”, “your need”, “at each moment”. Maar de layout van bovenstaande pagina is ook uitnodigend voor de vorige generaties, die veeleer een lineaire structuur in hun leerproces gewoon zijn. Wel, als ze die hier volgen, dan stemt dit ook overeen met hun leergewoonte, nl. eerst de theorie, dan enkele oefeningen en uiteindelijk de verdiepende case studies (als voorbereiding op het klassikale luik).

Er wordt nergens met punten of scores gewerkt, maar op de resultaten op het LMS worden wel doorgedreven statistieken uitgevoerd met het oog op een continue verbetering van de module.

Le public cible ? C’est qui, c’est quoi ?

« Il y a un cours que je donne depuis des années, mais vraiment, je n’ai plus le temps pour ça. Pourrais-tu le convertir en un module e-learning ? Je t’enverrai ma présentation PowerPoint. Et oui, j’ai encore quelques feuilles avec des notes. Je ferai une copie et je les scannerai et te les enverrai par mail. D’accord ? »

Tu penses peut-être que je l’invente ou que je l’ai déterré de ma mémoire à long terme. Or, rien n’est moins sûr. C’est une partie de conversation que j’ai entendue début janvier 2017 au sein d’une grande entreprise.

La réponse de la conseillère en formation était significative : “Ok, Paul, on s’en occupera. Je te dirai quoi.”

Et cette pratique n’est pas un événement isolé, non, c’est répandu dans le monde de la formation dans les organisations.  Il est regrettable parce que tout le monde connaît au moins le modèle ADDIE ?! Ou est-ce que je me trompe ?

Etant curieux de connaître l’approche de la conseillère en formation, je lui demandais comment elle s’attaquerait au projet de Paul. Sa réponse “évidente” était : “Dès que Paul nous aura fait parvenir sa présentation, nous la convertirons à l’aide d’un outil Rapid Learning, ensuite nous ajouterons ses notes ainsi qu’un petit quiz avec quelques questions au choix multiple à la fin. Après nous déploierons le module sur notre plateforme.”

Sa réponse ne me surprenait pas du tout, puisque j’ai vu cette approche trop souvent. Cependant, je ne pouvais pas m’empêcher de lui demander qui était le public cible de ce module. “Les employés qui travaillent dans les départements où il est le manager.” Et voilà, le plan pour le module était prêt.

La question que je me pose souvent, est : “Les équipes L&D, comment peuvent-ils développer des formations et des trajets de formation s’ils ne connaissent pas leur public cible ?” Si je feuillète un peu dans les réponses que j’ai reçu en posant cette question au lancement d’un nouveau projet, c’est frappant de constater qu’il y a si peu de L&D conseillers qui tiennent compte de ce paramètre. Voici une petite anthologie :

Ø  Cela n’est quand-même pas important (RH Manager de 47 ans, 2015)

Ø  Les apprenants doivent s’adapter à la forme d’apprentissage que nous leur offrons (conseillère de formation de 33 ans, 2016)

Ø  Les employés n’auront pas de choix, ils DOIVENT suivre le module (psychologue de 29 ans, 2016)

Ø  Nos employés appartiennent surtout à la Génération Y ; donc nous savons comment et où ils se forment (Senior Learning Consultant de 45 ans, 2017)

Ø  Qu’ils parcourent le module le soir ou pendant le weekend. Il n’y a pas de temps pendant les heures de travail. Tout se trouve sur la plateforme et sur Intranet. (L&D Manager de 41 ans, 2016)

Je commence à me demander si je suis le seul - ou l’un des rares – qui est d’avis qu’une description détaillée du public cible est une condition sine qua non pour développer un projet L&D avec garantie de succès.

Comment pourrait-on développer un trajet de formation efficace pour des jeunes futurs managers, qui comblera l’écart entre les compétences (soft skills) existantes et les compétences exigées pendant le « onboarding », sans connaître son public cible ?! Comment pourrait-on déterminer le juste équilibre entre l’apprentissage à distance, parrainage, intervision, coaching par senior managers, formations dans un centre d’assessment, microlearning et/ou autres formes d’apprentissage dans un trajet d’apprentissage si on ne sait pas pour qui le trajet est destiné ?

Il FAUT connaître son public cible de façon aussi détaillée que possible. Il ne suffit PAS de savoir qu’il y a 20% de Babyboomers et 50% de Generation X et 30% de Generation Y (Millennails). Il faut connaître leurs habitudes d’apprentissage, savoir où, comment et quand ils veulent apprendre, connaître leur point de vue sur l’apprentissage collaborative, connaître l’importance du contact sociale pour eux, savoir ce qui les motive pour entamer une formation et continuer jusqu’à la fin, sont-ils stimulés par les défis, par la compétition… ?

Téléchargez ici un sommaire des questions possibles en vue d’une définition détaillée de votre public cible. Cette liste n’a pas du tout la prétention d’être exhaustive. Toute question complémentaire est bienvenue. N’hésitez pas à me les transmettre par mail.

Il va de soi que pas toutes les questions ne sont pertinentes pour chaque type de formation (e-learning, c-learning, v-learning…) ; tout le monde peut en puiser à volonté. Certaines questions se penchent vers une TNA (Training Needs Analysis / Analyse des Besoins de Formation) et simplifieront la suite du processus préparatoire, à savoir l’analyse des besoins et la rédaction des objectifs d’apprentissage.