L’apprentissage au service du résultat d’exploitation

De plus en plus de managers L&D se soucient (ou feront ça dans un avenir proche) et ceci pour deux raisons : d’une part parce que de plus en plus de managers – et même des PDG – demandent de prouver la vraie valeur du L&D pour le business et d’autre part parce que le nombre d’employés appartenant à la Génération Y augmente constamment.

A moins que l’équipe L&D soit toujours ancré dans le passé, le premier problème ne devrait même plus se poser, car sur base d’une approche efficace (voir image ci-dessous) la valeur de la politique de formation est incontestable.

La quatrième étape du flow à droite de l’image ci-dessus montre clairement que la composition du public cible ne peut pas provoquer des soucis, à condition que cette étape soit effectuée comme il faut. D’une pierre 2 coups !

Dans un article ultérieur, j’entrerai plus profondément dans les détails d’une approche efficace pour développer un cours sur mesure du résultat d’exploitation.

La puissance de Serious Games (partie 2)

Dans mon article précédent “La puissance de Serious Games” j’ai présenté deux catégories sceptiques, notamment les non-croyants et les sceptiques. Mais il y a aussi une troisième catégorie, à savoir les L&D Managers qui croient en la puissance de Serious Games et qui sont définitivement favorables au concept après avoir obtenu des résultats positifs dans un premier projet quant au processus d’apprentissage et/ou de développement des employés.

J’ai découvert un outil auteur qui d’une part est très puissant et d’autre part très convivial et économique, à savoir ITyStudio. Les Serious Games que nous avons réalisé dans cet outil auteur, avaient comme thèmes :

Ø  Techniques de vente (chaine textile, chaine de vente des produits de soin, produits bancaires et d’assurance…)

Ø  Comment affronter un client difficile ?

Ø  Comment traiter les plaintes ?

Ø  Cross- et upselling dans le secteur bancaire

Ø  Communication constructive avec les syndicats (chaine de supermarchés)

Ø  Les entretiens d’évaluation et de fonctionnement

Ø  Recrutement (le jeu est utilisé comme élément du processus de recrutement)

La puissance de l’outil ITyStudio se situe selon moi à deux niveaux, d’une part sa facilité d’utilisation et d’autre part sa structure d’utilisation.

Il ne faut pas de connaissances informatiques spécifiques pour utiliser cet outil. On peut choisir différents décors et personnages pour son projet, on crée le scénario directement dans l’outil même, on peut donner des expressions faciales aux personnages, les caractères sélectionnés peuvent effectuer certaines actions, on peut ajouter les fichiers audio facilement, on exporte le Serious Game (par exemple comme un module SCORM) et le processus d’apprentissage et/ou de développement peut commencer pour le public cible.

La structure d’utilisation de cet outil ITyStudio oblige le développeur du Serious Game vraiment à suivre l’approche basique de CHAQUE projet L&D. Ceci semble évident mais le nombre de fois que j’ai vu que les responsables L&D ne respectent pas ce principe de base, est tel que je veux le partager avec vous :

1)      Essayez de connaître votre public cible et ceci de manière aussi détaillée que possible. Il ne suffit PAS de savoir qu’il y a 20% de Babyboomers et que 50% appartiennent à la Génération X et 30% à la Génération Y (Millennails). Quelles sont leurs habitudes d'apprentissage, où et quand veulent-ils apprendre, comment veulent-ils apprendre, que pensent-ils de l'apprentissage collaboratif, quelle est l'importance de la fréquentation sociale pour eux, sont-ils poussés par des défis, par la compétition... ?

2)      Y a-t’il des lacunes dans la performance (Performance Gaps) du public cible ? A l’aide de quels KPIs (indicateurs de performance clés) vous allez mesurer et surveiller la performance ? En comparant le niveau de performance actuel avec le niveau de performance souhaité les lacunes qui doivent être comblé peuvent être déterminées.

3)      Sur base des résultats de l’étape précédente les objectifs d’apprentissage peuvent alors être établis. Ceux-ci devraient être formulés d’une manière active de telle sorte qu’ils deviennent en même temps des actions ou des missions pour le public cible (utilisez à ce but les verbes actives de Bloom). Veillez à vérifier régulièrement la valeur des différentes KPIs après le lancement du Serious Game. Ceci vous permettra d’adapter le Serious Game si nécessaire.

4)      Une fois les objectifs d’apprentissage établis, le scénario peut être élaboré. Cela doit être de telle manière que les objectifs d’apprentissage soient atteints et que les lacunes entre le niveau de performance actuel et le niveau de performance soient comblés. Lors de l’élaboration d’un scénario efficace, il faut tenir compte de nombreux facteurs, mais on ne va pas rentrer dedans.

5)      Veillez à ce que l’apprenant reçoit le feedback indispensable qu’il désire obtenir et auquel il aspire. Cette rétroaction est le moment d’apprentissage le plus important pour lui/elle. Souvent le feedback immédiat est souhaité par l’apprenant. Donnez-le-lui ! Ne laissez pas l’apprenant insatisfait, car vous risquez de le perdre définitivement ! Dans certains cas, comme dans le cadre d’un défi compétitif, un feedback reporté vers la fin peut être justifié. Cependant, n’oubliez jamais qu’un feedback enrichissant après avoir commis une erreur est l’expérience d’apprentissage la plus efficace possible.

6)      Et finalement : répétez les étapes précédentes régulièrement de nouveau et de nouveau et de nouveau… de sorte que le contenu d’apprentissage reste à jour et reste toujours adapté au public cible et aligné avec les objectifs d’apprentissage.

Eh bien, comme indiqué ci-dessus, la structure de l’outil ITyStudio oblige l’utilisateur à effectuer ce flow étape après étape pour réaliser un Serious Game qui aidera à atteindre les objectifs d’apprentissage visés et le niveau de performance pour son public cible. Grâce au feedback détaillé pour chaque critère d’évaluation défini préalablement (correspondant aux soft skills qui doivent être améliorés) l’apprenant reçoit une image objective de ses compétences à la fin de l’expérience d’apprentissage et sur base de cette rétroaction l’apprenant peut décider lui-même de rejouer le jeu – autant de fois qu’IL le souhaite – et peut continuer à se développer jusqu’au moment où lui, il estime que ses compétences correspondent au niveau de performance exigé.

En plus de la motivation extrinsèque cette forme d’apprentissage fait aussi appel à la motivation intrinsèque de l’apprenant, qui peut et sait prendre son processus d’apprentissage et de développement en main.

La plupart du temps, le Serious Game développé n’était pas une forme d’apprentissage isolée mais le jeu était intégré dans un trajet d’apprentissage, ce qui renforce encore sa puissance comme expérience d’apprentissage et de développement. Le Serious Game a été utilisé également sous différentes formes, même comme outil d’évaluation et comme une expérience complémentaire de “social learning” en plus d’un autre trajet d’apprentissage.

Wat is de waarde van een "goede training" nog?

Het wordt steeds duidelijker dat de snel veranderende business strategie en de almaar toenemende concurrentiedruk steeds meer eisen stellen aan de L&D teams binnen organisaties. Deze verschuivingen hebben een duidelijke invloed op het opleidingsbeleid, zeker binnen de meest concurrentiële en snelst groeiende bedrijven. De zoektocht naar een symbiose van snel veranderende business goals en continue verbetering van de concurrentiële slagkracht enerzijds en de noden en prioriteiten van de werknemers in hun zoektocht naar een snelle verhoging van hun productiviteit en een efficiënte invulling van hun beperkte tijd anderzijds is uitgemond in een steile opgang van het online leren. We zien een steeds groter aandeel van het digitale leren in het blended learning concept.

Deze verschuiving omvat 2 aspecten: enerzijds de reden(en) waarom digital learning een steeds belangrijker aandeel binnen de blended learning aanpak inneemt en anderzijds de impact van deze nieuwe waarden binnen organisaties op het klassikale trainen.

Laten we eerst eens kijken naar de redenen waarom online leervormen steeds meer opgewaardeerd worden. Er is natuurlijk de evolutie van de technologie die een belangrijke rol speelt. Maar er is meer! We begrijpen steeds beter hoe het brein van de leerder werkt en we hebben voortdurend nieuwe kennis over “attention spans” (wist je dat een goudvis zich 9 seconden op 1 gegeven kan focussen terwijl de mens dat slechts gedurende 8 seconden kan) en “cognitive overload” (waarom spelen niet alle instructional designers onvoorwaardelijk in op de verschillende delen van ons geheugen om ons leervermogen zo volledig mogelijk te benutten?!), om er maar enkele te noemen. Deze vooruitgang in diverse domeinen heeft ertoe bijgedragen dat de nieuwe leervormen, zoals serious games en het gebruik van speltechnieken (gamification), video learning (onder allerlei vormen) en microlearning zo veel succes oogsten, niet enkel bij de ontwerpers van leermateriaal met behulp van deze technieken, maar ook bij de leerders! En terecht, mits ze doordacht in leertrajecten geïntegreerd worden. Deze leervormen zijn bovendien vaak kostenbesparend en lenen zich perfect tot een op maat uitgestippeld persoonlijk leertraject. Enkele andere voordelen zijn de eenvoud van opvolging en tracking via een LMS, de gunstige invloed op de ROI, de mogelijkheid voor de leerder om een leereenheid telkens opnieuw te doorlopen of een serious game opnieuw te spelen (tot de leerder ZELF beslist dat hij tevreden is over zijn behaalde niveau of zijn geboekte vooruitgang), de beschikbaarheid van de informatie (die voor het ganse doelpubliek identiek dezelfde is) altijd en overal. En ten slotte, vaak is het gemakkelijker om voor digitale leervormen een USP aan te bieden.

Een USP… Ook in het verkoopsgesprek over klassikale trainingen is dit argument niet meer weg te denken, zeker niet in (middel)grote bedrijven. Veel organisaties bevriezen hun budget voor L&D al enkele jaren, wat betekent dat er jaarlijks meer moet verwezenlijkt worden met hetzelfde budget als het jaar voordien om aan de opleidingsbehoeften te kunnen blijven voldoen. Daarom moeten de kosten van de opleidingen gedrukt worden, wat meestal uitmondt in hetzij minder hetzij goedkoper opleidingen. Wat echter voor steeds meer opleidingscentra een probleem vormt, is het feit dat steeds meer organisaties op zoek zijn naar steeds kortere klassikale opleidingen. De kostprijs van deze laatste is vaak torenhoog in vergelijking met andere, meer digitale leertrajecten. Denk maar eens aan een tweedaagse opleiding voor 360 managers, verspreid over 3 vestigingen (en vergeet ook het loon van dit personeel niet in de berekening te verwerken!). In een latere post op deze blog zal ik terugkomen op enkel voorbeelden hieromtrent. Maar zoals zonet gezegd, zijn organisaties op zoek naar meer doeltreffende en goedkopere opleidingen. En hier komen digitale leervormen of hulpmiddelen zoals collaboratief leren, het gebruik van forums, blogs, wiki’s… weer op de proppen.

De keuze van de geschikte externe partner voor de klassikale opleidingen, ateliers, workshops, coaching sessies… neemt steeds meer tijd in beslag bij de verantwoordelijken binnen Human Resources. Vroeger volstond het label een “goede training” te verzorgen om contracten in de wacht te slepen of te zien verlengen, maar vandaag hebben ook opleidingscentra onontbeerlijke nood aan een onderscheidende USP om de aandacht van organisaties naar zich toe te trekken.

Naar de toekomst toe zullen enkel “blended” opleidingsorganisaties met opmerkelijke USP’s de op gang zijnde evolutie overleven.

Is opleiden nog nodig?

Onlangs zat ik tijdens een kickoff meeting rond de tafel met de CEO van een bedrijf van zo’n 3000 werknemers, de HR Manager (in beperkte mate initiatief nemend om persoonlijke leerpaden uit te bouwen uitgaande van de Business Goals en leerder-gecentraliseerd, geen kennis van evaluatietechnieken zoals Kirkpatrick en KPNs, onwetend over de nieuwste learning trends zoals o.a. microlearning en v-learning…), de Talent Manager (jong en onervaren, maar zeer gedreven), de Training Manager (vol goede wil maar gespeend van de benodigde vaardigheden) en een handvol interne opleiders.

Het eerste doel was om me een gedetailleerde visie te vormen over het opleidingsbeleid, zowel het gangbare op dat moment als naar de toekomst toe, met het oog op het opstellen van een Masterplan Business Performances voor 2017-2025.

Zoals gewoonlijk gooide ik een aantal sleutelwoorden, statements en opdrachten op de tafel, wat me toeliet mijn visie aanzienlijk te verrijken, na de verkennende kennismakingsronde. Wat me opviel, was de uitzonderlijke stilte van de CEO, die, telkens ik naar zijn zienswijze vroeg, opperde dat hij graag luisterde alvorens een diepgaande mening te formuleren.

Na anderhalf uur brainstormen en een deugddoende verkwikkende pauze was het overduidelijk dat het gangbare opleidingsbeleid nergens anders op schraagde dan op de individuele aanvragen van werknemers (vooral IT en management) en de ouwe getrouwe klassikale sessies georganiseerd door HR voor taal- en informatica-opleidingen alsook voor de succesformule van de tweedaagse klassikale cursus “Time Management” (waar vooral veel tijd verloren ging). Nergens bespeurde ik de aanwezigheid (en kennis) van opleidingsaanvragen, ADDIE of Agile aanpak van de opleidingen, KPNs om opleidingen te evalueren, te meten en ROI te berekenen… Nee, het opleidingsbeleid was nog steeds hetzelfde als dat van 20 à 30 jaar geleden! In feite verbaasde me dat geenszins na mijn voorafgaande verkennende gesprek met de HR Manager. Het beeld van de eerste indruk werd enkel bevestigd.

Toen ik mijn ronde tafel-genoten hiermee confronteerde (zonder de HR Manager daarbij met de vinger te wijzen) en een beeld schetste van het huidige opleidingsklimaat op de werkvloer, liet enkel de CEO volgende oprisping opborrelen: “Is opleiden hier dan nog wel nodig?”

De stilte die toen viel, was veelzeggend, maar anderzijds ook de basis waarop we vanaf dat moment zijn beginnen te bouwen om een uitgebalanceerd, onderbouwd 70:20:10 opleidingsbeleid uit te werken, aangevuld met een evaluatiefase geschraagd op het model van Kirkpatrick tot en met niveau 3. Uitgaande van een doorgedreven behoefteanalyse hebben we de noden en benodigde skills voor verschillende functieniveaus in kaart gebracht, en dit in overstemming met de Business Goals, aangereikt door de CEO. Deze fase is vervolgens uitgemond in de uitwerking van leertrajecten, waarin op verschillende plaatsen kan ingestapt worden, afhankelijk van de reeds verworven skills van de individuele werknemer. Daarnaast is er ook voldoende ruimte gelaten voor zelfontplooiing, individuele begeleiding en eigen initiatief.

De leerder staat centraal in zijn persoonlijke leeromgeving!

De valkuilen van e-learning

Zoals dat met alle verschijnselen is, heeft ook e-learning voor- en nadelen. De kunst is natuurlijk om vooral de voordelen uit te buiten en de nadelen zo veel mogelijk om te buigen naar voordelen of de wereld uit te bannen, wat echter niet altijd met elkaar verenigbaar is en vaak tot compromissen zal leiden. Maar wat wel koste wat het kost, moet vermeden worden, is in de valkuilen van e-learning te trappen, wat zelfs in 2015 en 2016 nog te vaak gebeurt.

Laten we de « gevaarlijkste » (waarmee ik bedoel dat e-learning een (nog) negatief(ver) beeld in de organisatie dreigt te krijgen) en meest voorkomende valkuilen even van naderbij bekijken:

1) Wat me met verstomming slaat, is dat ik nog te vaak merk dat e-learning modules worden gemaakt zonder dat de uiteindelijke gebruikers erbij betrokken worden. Het is toch een conditio sine qua non om de doelgroep zo gedetailleerd mogelijk en de leerdoelen zo SMART mogelijk te beschrijven! Vaak wordt op het einde de ontwerper met de vinger gewezen, maar hem/haar treft echter vaak geen schuld. Als de ontwerper er niet van op de hoogte is wat de precieze doelstellingen zijn, m.a.w. welke kennis de doelgroep precies dient te verwerven enerzijds en hoe ze die opgedane kennis vervolgens in de praktijk gaan aanwenden, dan is het voor een ontwerper ondoenbaar om een efficiënte en doeltreffende e-learning module aan te maken;

2) De bedenkers of ontwerpers gaan er nog te vaak van uit dat de volledige content die ter beschikking gesteld wordt, sowieso in de e-learning module moet geïntegreerd worden. Niets is echter minder waar: de omzetting van klassikale inhoud naar e-content is vooral een kwestie van schrappen (een ratio van 50% is daarbij geen uitzondering!), ook al jaag je daarmee de SME tegen jou in het harnas. Zorg voor een goede, doeltreffende en begripvolle communicatie met de SME zodat je de aangereikte content in 4 categorieën kan opdelen: vuilnisbak, optioneel, e-content, andere leervorm. Nu zie ik nog vaak vaardigheden die zogezegd via e-learning worden aangeleerd, maar die zich daar helemaal niet toe lenen;

3) E-learning biedt een enorme waaier aan mogelijkheden, maar vaak worden deze onvoldoende benut. Veel e-learning modules zijn in se veredelde PowerPointpresentaties die enkel een tracking en deelname-registratie op een LMS beogen. Jammer, helaas, maar het is nu éénmaal de realiteit. De leerder kan niet veel meer doen dan de scherminhoud lezen en op de knop “Volgende” klikken tot op het einde van de module. Nochtans lenen de meeste authoring tools zich volop tot het inbouwen van activiteit en interactiviteit in modules. Waarom een bepaalde theorie niet aanbrengen als de feedback op een quizvraag? Waarom moet een opsomming van 5 gerelateerde items verspreid zijn over 5 of meer schermen (gebruik een template met tabs bijvoorbeeld)? Waarom moeten er 6 schermen overvol tekst gelezen worden alvorens een evidente meerkeuzevraag te beantwoorden??? En ga zo maar door, de voorbeelden die ik dagelijks zie, zijn legio! Het enige resultaat van dit gebrek aan (inter)activiteit, is dat de motivatie en het enthousiasme van de leerder pijlsnel afnemen en dat de e-learning hier geen enkele meerwaarde biedt;

4) In schril contrast met het vorige punt en eigenlijk de wereld op zijn kop, is dan weer de vaststelling dat heel wat instructional designers zich laten leiden door de technische en technologische mogelijkheden (de nadruk op de “e” terwijl de hoofdzaak wel de “learning” moet zijn). Ze overladen de module met toeters en bellen, die uiteindelijk inhoudelijk geen enkele toegevoegde waarde hebben. Integendeel, ze kunnen enkel de aandacht afleiden van de doelstelling: kennis opdoen. Let op: bepaalde illustraties en animaties kunnen weldegelijk een meerwaarde betekenen, want ze kunnen vaak meer zeggen dan duizend woorden en blijven visueel beter “hangen” bij de leerder, m.a.w. ze zorgen voor een betere retentie;

5) De laatste valkuil die ik hier wil dichtgooien om er nooit meer in te trappen, is het totale gebrek aan marketing en communicatie die intern rond de e-learning gevoerd wordt binnen de organisaties. Er wordt een module gemaakt (dat kost tijd en geld) en zonder enige begeleiding of ondersteuning wordt deze op het LMS geplaatst. Op het Intranet verschijnt een kort berichtje (dat door 90% van het personeel niet eens gelezen wordt) en de deelnemers krijgen in het beste geval een “uitnodigingsmail” (vreemde benaming voor het dwingende karakter van zijn inhoud, vind ik) die hen verplicht de module binnen een bepaalde tijdsspanne te doorlopen. Een goed communicatiebeleid en informatieve aanpak moeten vanaf de eerste fase dat e-learning in het opleidingsbeleid zal worden opgenomen, worden uitgewerkt (gebruik de ervaring van de diensten Marketing en PR). Enkel een top-down aanpak, gevolgd door een bottom-up opbouw, kan voor een succesvolle integratie van e-learning in het opleidingsaanbod zorgen.

Tijdens mijn seminaries komen nog heel wat andere valkuilen aan bod (meer dan 30 zelfs) maar deze 5 zijn toch wel de belangrijkste die moeten vermeden worden. Waak erover en je e-learning beleid zal er wel bij varen! Veel succes.

Serious Games: Plus que de la formation !

“Nous sommes une entreprise sérieuse ! La formation doit être quelque chose de sérieux ! Il n’y a pas de place pour le jeu dans notre politique de formation ! »

Chaque fois que j’entends de telles affirmations d’un DRH, je suis content de ne pas travailler dans son entreprise ! Mais d’autre côté, je suis également ravi de pouvoir échanger des idées avec ces responsables de formation.

Imaginez-vous avec une dizaine de collègues, pendant 2 jours, à raison de 8 heures par jour, être collé sur une chaise, en regardant défiler une interminable présentation PowerPoint de 350 slides. De temps en temps poser une question et peut-être noter quelques mots clés sur un bout de papier… Donald Kirkpatrick aura plus que vraisemblablement une crise cardiaque en voyant cela !

La plupart des DRH ont tellement d’expérience dans leur fonction qu’il leur paraît évident de pratiquer comme cela !… Ou peut-être est-ce trop leur demander de sortir de leur zone de confort et d’appliquer la deuxième loi de Newton ?

Voici ma proposition pour remplacer ce type de formation démodé et « bon marché » : proposer en première instance un module e-learning suivi d’une évaluation, puis d’un Workshop interactif d’une demi-journée à la Pèger. Vient ensuite un Serious Game comme outil d’évaluation final. Celui-ci doit être joué au moins trois fois endéans une période de 3 mois, après laquelle une évaluation avec le supérieur hiërarchique aura lieu pour clôturer le trajet d’apprentissage. Ce type de trajet rendra à coup sûr tous les intervenants plus que satisfaits : tout d’abord l’apprenant mais également l’entreprise qui pourra accroître son ROI. Et que dire de Donald Kirkpatrick !

Si vous voulez connaître les raisons pour lesquelles ma proposition coûte moins chèr ou si vous voulez découvrir comment vous pouvez créer votre propre Serious Game pour un prix démocratique, cliquez alors ici pour me contacter. Je vous garantis que votre politique de formation sera tellement plus saine!

Het is crisis! En dan...

We beleven een crisis. Een mondiale crisis. Een wereldcrisis...

Je zou er stil van worden. Een crisis, tja.

Is het ooit anders geweest?

In de opleidingswereld is het ALTIJD crisis. De budgetten voor opleidingen moeten altijd beperkt worden. Er moet altijd geknipt worden in de uitgaven voor opleidingen. Maar doe mij toch maar 3 groepscursussen Nederlands, 2 groepscursussen Engels, 3 dagen opleiding WORD 2007 voor alle secretaresses en dan nog een cursus stress- en tijdsbeheer voor al wie het nodig heeft, met nadien 2 dagen coaching. Hoeveel kost me dat, meneer?

Als ik me niet vergis, ...

Het juiste bedrag is moeilijk te bepalen, want de lonen van de werknemers in de bedrijven zijn nogal uiteenlopend. Maar wat ik wel weet, is dat uw uitgaven voor de cursussen zo rond de 15.000 euro zullen liggen. Herlees de voorgaande zin met nadruk: "UW UITGAVEN VOOR DE OPLEIDINGEN". Inderdaad, u leest het goed.

En dan hoor ik u luidkeels roepen: "Maar, dat is veel te veel!!!" En dan kan ik enkel instemmen met uw opwerping. Dat is inderdaad VEEL TE VEEL!

En dus moet er nogmaals gesnoeid worden in het budget, ... want het is crisis.

In de opleidingswereld is het ALTIJD crisis. Maar als ik u nu enerzijds zeg dat uw totale uitgaven voor al deze opleidingen een veelvoud van 15.000 euro zijn, maar dat u anderzijds dat bedrag (die 15.000 euro dus) zou kunnen doen dalen, dan ben ik er zeker van dat er nog enkel vraagtekens in uw brein rondwaren en u zich afvraagt hoe dat in godsnaam mogelijk is.

Wel, geloof me, het kan ... en God heeft er niets mee te maken.

Snoei in de opleidingsbudgetten dat het een lieve lust is. Uw concurrenten zullen er wel bij varen.

Maar weet dat legeringen de wereld ook een heel ander uitzicht en aangezicht hebben gegeven. Wel, in dat vooruitzicht zou inzicht in de huidige opleidingsmogelijkheden uw zicht op deze modaliteiten aanzienlijk kunnen verscherpen.

Wil u meer weten? Stuur me dan een e-mail.