Ik herinner me een project in een omnichannel retail bedrijf (type: Media Markt – Coolblue – Bol.com…, dus gericht op verkoop en omzet) uit 2016, waarin in eerste instantie geen sprake was van feedback op het leerproces van de individuele werknemer. Het ging om de opleiding “de dualiteit van klantvriendelijkheid en klantgerichtheid”.
In het verleden (eind jaren ’90) viel deze opleiding
onder de noemer “assertiviteit” en toen ging het om een klassikale cursus van 3
dagen.
Na de millenniumwissel werd “change” stilaan een
dagelijks ingrediënt van de L&D aanpak in bedrijven, terwijl er in de
academische wereld nauwelijks veranderingen, evoluties of aanpassingen merkbaar
waren. In de bedrijfswereld daarentegen waren er “baanbrekende” evoluties
binnen de L&D wereld. Plots was niet meer het aantal uitgewerkte en
georganiseerde cursussen, trainingen en opleidingen de evaluatieve parameter om
het L&D management op te beoordelen, maar wel het effect van deze acties op
Business niveau. De meerderheid van de L&D teams (waarvan de naam beter tot
“opleidingscel” zou worden omgedoopt) schreeuw(d)en hun onkunde en onvermogen
uit: “Hoe durfde het bedrijfsmanagement hun vaardigheden en doeltreffendheid in
vraag te stellen? Bijvoorbeeld door het eisen van een becijferde
(zelf)evaluatie van hun opleidingsbeleid! Was er dan geen vertrouwen in hun
kunde en professioneel vormingsbeleid?!”
In deze wereld vol zoektochten waren vernieuwing en
innovatie sleutelwoorden binnen de L&D wereld. Plots kende “blended
learning” een steile opgang zonder voorgaande. Dit buzz woord zorgde voor een
ware omwenteling in de opleidingswereld binnen het bedrijfsleven. Bij nader
inzicht was het enkel een extrapolatie van de natuurlijke leermethodes (waarmee
ik 40 jaar geleden opgegroeid ben) naar de elektronische wereld van het
e-gebeuren.
Ik herinner me dat in die omstandigheden de driedaagse
cursus “assertiviteit” werd omgevormd tot een gemengde leervorm, waarbij het
leertraject bestond uit een voorafgaande e-learning module – waarin alle
theoretische aspecten, zoals het DESC principe, vervat zaten – aangevuld met
enerzijds een asynchrone communicatie (e-mail) met de coach (ja, inderdaad, ook
de functietitels “opleider”, “leraar”, “trainer”, “lesgever”… dekte de lading
niet meer) en anderzijds een aantal case studies die als input voor de twee contactmomenten
(workshops, verdiepingssessies…, jaja, we zijn inventief, hoor) – 2 halve dagen
met een tussenspan van minstens 3 weken om de opgedane ervaring te toetsen aan
de werkelijkheid – met gerichte rollenspellen, gebaseerd op de feedback (!) van
de leerders op hun e-learning ervaring en hun praktijkervaring in de
tussenperiode van 3 weken. Zowel het bedrijfsmanagement als de werknemers waren
tevreden, want deze aanpak was kosten en tijdsbesparend (in die
respectievelijke volgorde, natuurlijk), maar over het leereffect, het leerrendement,
de ROI van het leerproces werd met geen woord gerept. De L(&D) teams
hielden de boot af en het management dobberde mee op de golven van de nieuwe
leertechnologieën die hun ingang vonden in de bedrijfsopleidingen. Nu hadden ze
de trein niet gemist, zoals in de era van die verduiveldse e-learning!
Maar niemand had rekening gehouden met de jonge managers
die doorgroeiden naar het topmanagement en ABC hoog in het (economische)
vaandel droegen (en dragen). Niemand doorgrondde de wensen en grieven van
Generation Y & Z! En plots was (en is) het bedrijf in voortdurende change! En
plotse wilden (jonge) werknemers hun L&D in eigen handen nemen. En plots
zaten (en zitten) het L&D team met de handen in het haar, want zij zijn de
voortrekkers van de change, zij moeten de change voorbereiden en ervoor zorgen
dat deze in goede banen kan geleid worden, zij moeten vermijden dat ontevreden (en
meestal gemotiveerde en getalenteerde) werknemers het bedrijf verlaten omdat er
onvoldoende L&D materiaal aanwezig is om zichzelf te ontplooien, te
ontwikkelen en te groeien! Nieuwe leertechnologieën zien het daglicht (Serious
Games, gamification, microlearning, videorollenspellen, MOOCs, COOCs, Activity
Based Learning, Project Based Learning…) en er wordt steeds meer ingezet op
collaboratief leren en social learning… maar toch lijken de huidige generaties
nog op hun honger te blijven zitten. Tijdens een verkennend onderhoud met de HR
Director van een succesvolle en groeiende grote speler in de retail wereld
leerde ik dat steeds meer verkopers het groeiende en bloeiende omnichannel
bedrijf, behept met meerdere Client Awards, verlieten. Uit de exit gesprekken
blijkt dat het vaak om jonge werknemers gaat, die aangeven dat één van de
belangrijkste redenen om het bedrijf te verlaten niet het loon maar wel het
gebrek aan feedback en mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling is. Zij
betreuren dat er zo weinig feedback momenten ingebouwd zijn en dat de povere feedback
bovendien vaak niet uitnodigend, noch bevredigend, noch constructief is.
Ik herinner me dat we enkele jaren geleden de cursus “assertiviteit”
omgevormd hebben naar een opleiding “klantvriendelijkheid en klantgerichtheid”
maar dan wel opgesplitst naar een verzameling deelvaardigheden zoals bv. “actief
luisteren”, “herformuleren”, “focussen”, “klantgericht afsluiten”… Elke
microcompetentie vormt het leerdoel van 1 week, zodat na 6 weken het
overkoepelende leerdoel bereikt is en de te overbruggen kloof tussen de
aanwezige en de benodigde (vanuit het standpunt van de Business Goals vertaald
naar een learner centric aanpak) vaardigheid gedicht is. Dankzij nieuwe
technologieën en o.a. videorollenspellen zijn de leerders nog slechts 5 tot 10
minuten per week met één facet van hun persoonlijke ontwikkeling bezig. Bovendien
hebben ze de volledige controle over hun persoonlijke ontwikkeling want ze
beslissen waar en wanneer ze het doen, hoe vaak ze het opnieuw doorlopen,
hoelang ze ermee bezig zijn én wanneer ze het zelf als zijnde goed te
bestempelen om het te onderwerpen aan de feedback van peers, coaches en/of
managers. Op dat punt treedt de verrijkende invloed en ervaring uit de
academische wereld de corporate learning binnen. Dit geeft het persoonlijk
ontwikkelingsproces van elke werknemer een extra dimensie, die een hoge waarde
aan hun verdere ontplooiing en groei zal toevoegen. Maar vaak botst het L&D
team op een muur van tegenstand en weigering in de bedrijfswereld, want werknemers
willen zich meestal niet zonder slag of stoot blootstellen aan peer to peer
feedback van collega’s en/of directe managers. In de academische wereld echter
kijken studenten hier meestal reikhalzend naar uit, want de feedback van hun
professoren en gelijkgestemde medestudenten is hun motor om hun leerproces, procesaanpak
en persoonlijke ontwikkeling bij te sturen en in de juiste richting te sturen,
en dit dankzij de constructieve (!) feedback van peers en/of coaches. Over
enkele jaren beginnen deze jongeren de bedrijfswereld binnen te stromen. So be
prepared!
Ik herinner me meerdere projecten in succesvolle retail
bedrijven waar feedback als leerinstrument zijn plaats heeft gevonden. We
hebben er geen bergen voor moeten verzetten. Een mentaliteits”change” en een
nieuwe mindset (deze van een growth learning company) met een goed onderbouwde
voorafgaandelijke opleiding om mensen te leren hoe zich open te stellen voor
feedback en hoe feedback te geven volgens de regels van de kunst, volstonden. Deze
bedrijven halen er dagdagelijks voordeel uit dat hun werknemers zich willen en
kunnen openstellen voor het geven en ontvangen van feedback, en dit beperkt
zich niet tot het persoonlijk ontwikkelingsproces. Observatie heeft uitgewezen
dat deze werknemers dit gedrag ook gaan vertonen in hun professionele
activiteiten.
Ik herinner me dat we morgen een nieuwe dimensie aan het
persoonlijk ontwikkelingsproces van de individuele werknemer zullen toevoegen… They are ready for the change and they are ready to
change! But are you?
